让变革成功的四块基石

面对公司革新的应战，管理团队的举动经常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不时的重新制定战略、或许解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新复兴起来。可以“迅速、专注并同时”实施革新的公司才是最无时机为股东发明庞大、耐久价值的公司。　　有70%的革新都惨遭失败。在越来越多的公司面临剧变的时期，令人懊丧的音讯不时传来。革新之所以失败，是由于指导者们总是羞于展开足够普遍、足够深入、最重要的是足够迅速的革新，以使公司复兴。相反，他们总是停止一系列的“半拉子”治疗，这往往只能延伸痛苦。　　不过，要逾越惯例，指导公司停止清楚而耐久的改良还是有方法的。贝恩公司对近年来最辉煌的21次革新停止了研讨，发如今每一家公司成功的面前都有四条基本准绳。这些准绳说起来容易，但是做起来却不那么复杂：确定高规范，树立典范选用正确的经理人员，并赋予他们实权关注结果，而不是空谈革新进程迅速举动 ——同时处置效果，而不是一件一件渐渐来　　无论什么类型的公司(大或小、地域性的或国际性的、多样化的或业务单一的)、无论在什么行业、也不论公司究竟面对着什么样的应战，这四条准绳都雷打不动。在这21家成功的公司中，有些曾经堕入危机，正在寻求援救方案；另一些公司则必需迅速采取举动，由于消费者的喜好正在发作变化，而新的竞争者也正在出现。　　实践上，他们独一的共同点就在于取得了惊人的革新效果：在停止革新瞬间及之后，这些公司的股价平均每年下跌了250%，有些公司甚至到达了年增长 1000%。　　[b][i]电信公司的革新[/i][/b] 　　让我们来看看1992年才成立，现已成为澳大利亚第二大电信公司的Optus通讯公司。阅历了充溢黑暗前景的初始阶段以后，公司在90年代中期遇到了少量的困难：包括澳大利亚电话业双头垄断局面的完毕、一家子公司流失了少量现金、IPO被两度
拖延、CEO频繁改换。1996年，这些效果到达白热化，招致了6.67亿美元的税前盈余。1997年，公司差点被股东们清算掉。　　但是，投资者们很快发现了一家盈利公司而非死亡公司。首先，Optus的CEO和CFO换人，一个全新的指导班子走马上任。新管理层整合了有效果的子公司OptusVision，控制住了它的现金流出。他们发起了旨在浪费本钱的“收支平衡项目”，抓住一系列短期时机，完成税前利润增长2.6亿美元。管理层完全改写了Optus的资产负债表，实施了员工持股方案，偏重新确定了初级管理层的目的和措施。最后，他们终于完成了拖延已久的IPO。　　这一切耗时多久？一年。　　从那以后，Optus的利润延续四年增长，成为澳大利亚市场上价值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡电信公司以高出IPO一倍的价钱收买，自革新以来为股东发明了90多亿美元的价值。　　Optus的革新速度和范围都是相当惊人的，但它并不是特例。　　[b][i]出版商的革新[/i][/b] 　　另一个近期的成功革新者是总部设在英国的Reed Elsevier出版公司。Crispin Davis于1999年9月参与公司并出任CEO，从而完毕了公司长达1年没有CEO的状况。事先这家由英国Reed国际公司和荷兰Elsevier公司，1993年兼并发生的公司正深陷困境中。伦敦和阿姆斯特丹董事会之间的临时和睦使管理高层无意处置业务部门的效果；而三次利润滑坡正告使Reed国际公司在伦敦证交所的股价跌到348便士(相当于4.96美元)。　　到了12月份，Davis曾经预告实施他的革新方案。他首先改换了12个初级执行官中的11个。新的高层管理团队末尾着手处置Reed Elsevier公司业务部门的效果。其中，Reed的法律部和美国贸易出版业务部门Cahners的革新尤其迅速。同时，迷信部门Elsevier被搬上了互联网。这样
，Elsevier期刊价钱逐年下跌的趋向被扼制住了，从而降低了图书馆的退订水平。　　Davis确定了有价值的中心业务并投入少量资金。他在新产品开发上一年投入了1.5-2亿英镑(相当于2.14-2.85亿美元)，其中大局部都投向了互联网。同时，他撤销了那些与他的战略不分歧的部门，如OAGWorld和Springhouse等等。而最重要的是，他确定了1.7亿英镑(相当于 2.423亿美元)的本钱浪费时机，其中包括裁员1500人。　　在Davis发布革新方案仅20个月以后，Reed国际公司的股价简直翻了一倍，到达634便士(相当于9.04美元)。　　[b]树立典范[/b] 　　那么，成功革新的规律是什么呢？首先，革新的倡议人必需是真正的首领，就像Optus和Reed Elsevier的CEO一样。他们必需卷起袖子、明白义务、大干一场。想要让整个公司都朝着你的想象妥协，你就必需站到最前线去。你必需让大家觉得你是一个实干的人。你需求引入一套举动和品德规范，并繁复有力地传达给一切员工。　　[b]选用正式的经理[/b] 　　其次，无论CEO多么优秀，他／她都不能单枪匹马地改动一个公司。他需求一个强有力的集团。不幸的是，现存的管理高层往往不是指导公司停止革新的最佳中选。即使是有才干的经理，也能够由于和老公司的亲密联络而被员工视为无能或不可信任。我们的研讨标明，更替管理高层和成功的革新严密相关。上述21个成功革新的案例中，简直每一家公司都大规模改换了管理高层。　　Optus公司的Chris Anderson和Reed Elsevier公司的Crispin Davis都改换了绝大局部初级管理人员。从Davis让Reed Elsevier从一个饱受争斗折磨的公司迅速变成股市英雄就可以看出：“一个这样的公司过去居然运营得那么蹩脚，那显然是管理层出了效果。” 　　[b]关注结果[/b] 　　第三，堕入困境的公司的成功领
袖们不能被革新的进程所蒙蔽，而必需关注最终结果。要使革新成功，革新者们首先要清楚地看法公司的价值所在以及如何来完成价值。一旦明白于此，他们就会树立坚决的目的，既包括财务目的，也包括非财务目的。然后，他们会回过头来，率领经理们依照他们以为适宜的方式完成目的。　　大陆航空公司在1994年～1995年之间大幅度增添了本钱，并采取了诱人的业绩奖励机制，这一做法可谓革新中的传奇。该公司的前任COO，Greg Brenneman最近在接受贝恩公司采访时说，取得效果的秘诀不在于指点举动，而在于想方法使人们专心做应该做的事，更重要的是让他们自己找出如何完成目的。大陆航空公司的阅历是：应当把鼓舞手腕与短期效果，比如月度或季度目的，相挂钩。Brenneman说：“公司的月度奖金(65美元或100美元) 既成为一种自豪，也成为员工生活中实真实在的一局部；每个月他们都希望失掉奖金，而且每天都为之努力任务。关于管理者来说，季度奖金方案促使他们从年终起就末尾关注业绩效果，天天如此。” 　　从发起革新到如今，6年曾经过去了，大陆航空公司的员工们依然在关注结果：2001年第一季度，大陆航空公司和西南航空公司是仅有的两家宣布盈利的美国航空公司。更有目共睹的是，到该季度大陆航空公司曾经延续24个季度盈利。“9·11”事情以来，大陆航空公司也在困境中挣扎。但是，2002年它的盈余依然比许多航空公司都小；而且，在困难时期它显现出自己的另一个优势：它知道如何摆脱困境。　　[b]迅速举动[/b] 　　最后，成功的革新要求快速的实施。分清革新关键要素的轻重缓急、迅速停止革新并同时处置尽能够多的效果，这远比不慌不忙地渐渐改良蚁刃效得多。革新要多快呢？在我们的研讨中，最成功的革新者在两年甚至更短的时间内完成了大局部革新任务。没有任何一次革新历时超越3年。一切公司都立竿见影地取得了一些实真实在的效果。　　关于管理者来说，公司革新能够
是一个最严峻的职业考验。这是一个不容争辩的理想。成功的革新没有一个复杂的公式；公司与公司之间、以及它们所面对的应战都有太大的不同。但是，这些最成功的革新所表现出的复杂准绳却适用于任何行业、任何公司。　　如今正是卷起袖子大干一场的时分。 【关于革新的小贴士】　　星期一早上8点你该做什么？　　确定事情的轻重缓急，明白什么是必需做的事，并集中精神去做。　　确认你的经理中哪些人可以有效地指导革新，哪些人不能。武断地启用有才干、而且情愿担任的人。　　赋予你选中的人以实权和资源。　　为成功的革新确定三到四个评价目的，偏重复在全公司内沟通。