随着各式各样的西方营销管理书籍传入中国，随着中国各式各样的营销管理培训课程的开设，为中国的企业的营销管理带来了新的思绪与观念。这些规范化的管理形式与管理理念对开启企业管理者的思想起到了很好的作用，但由于了解的缘由以及对管理形式与理念的夸张宣传，很多企业对一些管理形式与管理理念发生“迷信”，梦想照搬一套管理形式“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易无视的效果是：中国企业的实力与基础千差万别，一种形式或一种管理理念能放之四海而皆准吗？
bqVsAA企业的吴老板讲起企业营销管理实际一环套一环，严谨而有章法，对目前世界下盛行的管理理念以及一些管理形式的熟习水平令笔者吃惊。吴老板参与过多个 MBA培训班和营销管理培训课程的学习，并高薪延聘了一位台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正轨化营销管理形式后，企业的营销管理任务却遇到了史无前例的混乱。一末尾吴老板以为这是革新期的阵痛，但情势的开展却越来越混乱，出现了一系列危机，使吴老板措手不及。笔者看过吴老板的企业营销管理体系以及导入规划，坦率讲，这个营销管理体系还是比拟严谨的，至少在实际上无懈可击，但却不是依据A企业的实践状况制定的而套用西方国际化大公司所谓完美的营销管理体系和管理理念，因此这套管理体系在A企业的实践操作中无法实施或无法监控，发生了严重的水土不服，使得A企业的营销管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，给A企业带来了很多负面影响。在中国的企业革新中，这种状况屈指可数，学习了就想试一试，想去做，勇于去做当然是坏事，但是假设方法错误了，非但没有效果，连原来的效果也给消灭了。因此，企业必需革新，在革新的同时，又必需依照实践状况，真正的摸着石头事先，不可自觉乱变，否则一不小心，能够就会人仰马翻。要想企业革新有效率有效果，首先要深入看法在企业革新中的一些误区。
AX00X误区一：企业的营销管理规范
化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨
KnILv在一些“完美”的营销管理体系中，企业的营销组织架构普通会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部担任市场研讨与规划，销售部担任销售执行。这也是众多国际化大公司的营销组织架构的通行形式，由于员工的全体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运转，真正完成了各司其职、亲密配合。但关于中国的中小企业而言，由于员工的职业化素质还不高，企业也没有运作成熟的任务顺序，在这种状况下将这两个部门平行设立反而降低了效率，相互推诿扯皮，互不信服，对市场的推行发生了众多不利影响。规范组织架构不是目的，而是手腕，是为了企业的营销机器高效率地运转，假设一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运转，那就成了自觉的赶时兴！这也并不是说中小企业就不需求规范完整的组织架构，而是要使组织架构的树立与企业的开展规律和理想状况相顺应。如今笔者就以中小企业在开展进程中最罕见的销售部与市场部的部门设置与关系为例来剖析该如何分步骤墨守成规地停止营销组织架构的设立方法：
InjsF1．在企业规模较小，企业人才相对匮乏的状况下，可暂将市场部划归销售部旗下。这样，销售部门才有足够的精神与时间掌控销售执行与市场剖析两方面的任务，市场部门关于市场的细致性研讨主要还是依托销售部的直接剖析为主，市场部做一些专案规划、媒体发布等局部性的任务，并经过市场实际逐渐树立起集约型的市场部任务流程，强化市场剖析才干，同时为日后企业销售规模扩展，市场部的任务量与任务范围健全做预告。
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2．随着企业规模逐渐扩展，销售部门的销售任务执行和市场剖析研讨两方面任务出现捉襟见肘，效率下降，这时分企业可应该将市场部门独立出来，专门从事市场研讨任务，但由于任务顺序不成熟，还需求一段时间磨合修正，这时企业市场部的部门主管最好由企业营销总监兼任而不宜单列，否则会出
现两个部门之间的推诿扯皮。由营销总监兼任会更利于任务的衔接与协调，使营销任务有效率地运转。
SZ34D3．随着企业规模越来越大，市场剖析与研讨的任务量也越来越大，任务顺序经过磨合渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部主管(市场部主管必需要从事过一线销售任务)，并进一步完善任务协调顺序，使市场部门真正成为营销任务中的剖析指点者，销售部门成为真正的销售执行者，两者严密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
BBFb1在企业营销管理体系的设计与导入进程中，关键就在于墨守成规，只要坚持墨守成规，才干使企业市场营销任务稳步步入高效率运转的有序轨道，而不至于在其进程中出现严重的水土不服。