假设把时钟拨回20世纪60年代，恐怕没有人会通知你，一个软件公司会超越通用汽车的规模，可是这件事情在15年前就曾经发作了(1992年微软的股票总市值超越通用汽车)。
aQMIe在这里，新旧组织的交替早已末尾。在明天的财富榜单上，除了传统的石油大亨和制造业巨头之外，IT业新贵们火箭般的窜升速度早已不是什么旧事。他们所代表的正是最新式的组织形式。
57fjB位于硅谷山景(Mountain View)城的Google在成立八年的时间里开展成为市值超越1000亿美元的企业。
BATyu依据开创人之一的谢尔盖·布林(Sergey Brin)的回答，Google的使命是“整合天下信息，让人人能获取，使人人能受益”，无疑这是一种极具理想主义颜色的使命感。但是Google轻松温馨的企业文明可以承载这样的使命吗？也许在看似轻松生动的气氛下面，是另一种文明。
SXsZq“雇用最出色的计算机迷信家，将有智慧有热情的员工依据关键效果分红3～5人的小团队，扁平化的组织，海量的计算资源和数据的支出，工程师有20%的时间可以依据自己的兴味自己确定研讨方向。”这些是Google组织结构的基本准绳。
WTqB0小团队的任务方式也许蕴涵着一个基本假定：聪明人大多比拟要面子，不想被他人看不起。所以，一个聪明人或许会在庞大的组织中很快找到“混”下去的方法，但是在只要3～5人组成的小团队中，却必需养精蓄锐才干被大家认可。这样一来，Google甚至不需求像很多企业那样对这些人做复杂的绩效考核，团队中的成员彼此十分了解，相互打分也不会很离谱。
sgnPAGoogle的工程师可以将自己创新的点子放在外部的网络交流平台上，一切的人都可以对这些点子做出评价。工程师可以应用自己20%的时间将这些点子落实为详细的产品。从整个公司的层面下去看，Google有TOP100
的项目，用来评价正在停止的各个项目。这在某种水平上就将一切员工调动起来，一同调查决议公司未来的各种研讨项目。当这些由好点子开展而来的产品足够完善的时分，它们会被放在Google Lab里，这是一个向用户展现Google创意和产品的中央，同时用户的体验和反应对这些还未正式推出的产品来说也是十分珍贵的建议。
FgTiK这种自下而上的创新方式给Google带来了很多新奇的点子，带来了新颖的创意和生机。这可以看作是Google互联网民客观念在公司外部的一种贯彻。由于有众多工程师的参与，Google也就可以尽量地增加管理的层级，使整个组织更为扁平。
9cNuv革新的大潮已是不可遏抑，传统产业异样需求融入其中方能幸存。电力行业的抢先企业ABB公司拥有八个业务范围，其中包括发电厂、电力传输设备、运输、冶金等，属于典型的传统重工业企业。目前依据记者的了解，ABB公司的最下层目前分为八个业务部门，分管65个业务范围，其下则有1300个独立公司及五千多个独立的利润中心。在ABB公司，某个业务公司往往是其范围内最弱小的竞争者。但是，所谓的弱小，通常由规模相当小的单位完成，例如，在某种专业变压器范围，“小型”的ABB公司拥有着最大的市场份额。
VcAiLABB公司的前任CEO珀西·巴内维克(Percy Barnevik)向记者表示，ABB公司的结构设计是为了“发扬中心科技和经济规模，但不损害外地的市场位置”。ABB最重要的优势，是在全球拥有25 座工厂，每个工厂都有总裁、设计经理、营销经理和消费经理。日复一日，年复一年，这些人为了相反的效果而努力，也学到了很多东西。他们希望发明一个不时转移专业技艺的顺序。假设他们成功了，这种优势竞争对手将永远无法企及。
qQKdN海外重组与革新的浪潮阵阵袭来，曾经翻开国门的中国企业也末尾了自动或主动的革新之旅。这其中或许是为了甩
掉方案经济的包袱，或许是为了处置高速开展遗留下的效果，或许是为了开拓海外市场，自身及外界的压力成为中国企业革新的原始动力。
ij4HF当2003年联想将企业标志更名为“lenovo”时，杨元庆就意味深长地表示，“一定要看清产业规划”。2004年，联想随即末尾了束手无策的组织调整。首先是一致了中央市场部，在这个平台上将原有的华南、华中、华东、西南、西北、西南缓和北七个销售大区进一步分为18个销售大区，如将原有华中销售大区联系成数个独立的销售大区。原有的六大业务组群调整为三大业务组群：A组群(信息产品业务群，包括PC、标志本业务)，B组群(移动通讯业务群，主要包括移动、通讯业务)，C组群(IT效劳业务群，主要包括各项IT效劳业务)。
Hczxc在这个业务群的设计上，联想使其区域管理和指挥日趋贴近市场，以求扩展份额。关于那些分区经理，他们则会发现头上的指导少了，只需求经过大区副总裁，他们的要求就能最终中转杨元庆的办公桌上。这是动力，也是压力。杨元庆对记者表示，“分区总经理有权在自己以为值得的产品和客户上投入，但是最后交帐的时分，营业额和利润是权衡他们业绩的独一规范。”
jSeNI不久前，在深圳国美总经理位置尚缺乏三个月的郭军，接到来自国美总部的一纸调令—升任国美华南区总经理，与此同时，原华南区总经理王俊洲则高升至总部战略协作中心任总经理。销售额从2004年的200亿到2006年底的460亿，经过疯狂扩张的国美异样末尾了内功的修炼。
whYLb据了解，这次的管理架构调整，国美基本上采用了“块状”的区域管理形式，行将公司架构依据天文区域划分为西南、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，由大区一致管理区域内的各个分公司。在七大区之上，是总裁直接收辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心等五大管理中心。
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一位剖析人士以为，国美采取区域管理形式其实也是无法之举，主要缘由是市场竞争剧烈所致。近年来，永乐、大中等家电连锁企业末尾高速扩张，各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈剧烈。迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发扬协同作战的才干，从而增强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。
pvP8U理想上，在开店扩张路上埋头狂奔的国美，业务急剧收缩之后，影响公司未来继续赢利状况的不只仅是店面数量和规模大小，更多地将会取决于成功形式能否在每个中央都得以很好地复制。
QYrby对此国美的解释，一是上半年新门店占全部门店的比例较2004年同期大幅上升，新门店普通需求两年时间才干进入成熟期；二是扩张至较小的城市后，与一级城市比拟，外地市场规模普通较小，人口不甚富有，消费力较低，这显然需求较以前用更长时间渗入市场。
fG3Rd依据国美此前制定的千店方案，人口50万以上并获人均国际消费总值支出的城市都将成为业务开展的目的地。
cCdxi革新之舞已然跳起，已故的MCI的董事长比尔·麦戈文(Bill McGowan)曾经说过：“以前，盛—衰—盛之间的周期是三代，如今只要大约五年光景。”所以，异样处于舞台之上的中国企业只能随之起舞，但是脚下的节拍仍需自己掌握。