自大1985年以来，全球全体经济的革新，形成企业外部的挤压效应。因此，各种的革新措施纷繁出笼，自继续改良、企业再造，到外包战略、增加规模，甚至裁员并购，都是革新所采取的方式。到目前为止，在企业界所听到的革新成功例子少于失败的例子。也就是说，革新失败的机率超越了成功的机率。这是什么缘由呢？假设从科特博士对“指导与革新”的观念言之，我们会找出革新成功的一条路来。
在我过去30年的职场阅历中，其中以IBM的革新与HP的革新阅历最令人难忘。但回想事先这两个公司的革新情形，其所以革新成功，所遵照的规律与科特博士的观念不约而同。
科特博士以为组织革新之所以失败不外乎下列八个缘由：
1、主事者自视太高
2、缺少强有力的革新指导团队
3、低估企业远景的重要性
4、未将革新远景与员工做充沛沟通
5、指导者坐视效果丛生而无能为力
6、完善近期足以庆功的战果
7、太早宣布成功
8、未能将革新归入体制。
依据科特博士多年的革新阅历，他归结出一个发明严重革新的八阶段流程，假设企业真能按此八个阶段往前推进，则组织革新成功的机率就大增，这八个阶段是：
1、发明危机看法
2、组织强有力的革新团队
3、建构远景
4、普遍沟通远景
5、授权员工为远景而努力
6、发明近期战果，奖励有功人员
7、稳固战果并再接再厉
8、让新行为形式深植企业文明之中。
科特博士以为企业在革新时，指导的要素往往重于管理的要素，而通常需求革新的企业组织反而由于管理过度而无法回应环境变迁。反响过慢的企业，而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步履不稳，只要招架不住的份儿，欲革新时往往为时已晚，企业外部再多的严刑峻法也无法力挽狂澜。因此，此时最需具有指导才干的主事者，能发明、沟通远景与战略，并且能将跟随者的
潜力予以开掘出来，使中高层管理者担任日常管理的责任而指导者则扮演触媒剂 (catalyst)的角色。
归根结底，指导与管理二者是一个企业革新中不可或缺的要素，由于大局部的企业都注重管理层面(组织架构、各种规则政策)，而疏忽了创新、鼓舞与沟通远景、发扬成员潜力等指导要素。因此，科特博士特别强调指导与管理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则失之不平衡。所以，企业更应留意培育未来之指导人以及配合革新需求以释放潜能的指导方式，经过正确的价值观，在成员中树立信任，开掘成员的希望与理想，以发生惊人的爆炸力，从而使得企业在革新中重新茁壮生长。