变革领导五要素

   三分之一组织在革新，少有成功。四分之三革新靠指导，而非管理。Eric Schoeniger

　　一位心思学家曾经说过：“革新就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮生长。”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。理想上，人们抵抗革新的发作。它会打破人们的日常习气，对他们的时间和精神提出更高的要求，并且很有能够使他们千辛万苦掌握的技艺、取得的位置和控制力化为乌有。

　　每个公司都在付出庞大的代价之后看法到：市场风云变幻，他们必需顺应这种继续的变化。

　　当然，面对竞争对手的要挟或许客户需求的变化，企业要停止不时的渐进式革新。但在一些状况下，如进入新市场、重塑中心竞争力、与其他公司兼并、或许在组织上下采用新的信息技术等等，企业则呼唤基本性的转型。这种转型需求一种严厉的革新管理方法。

　　“转型将使企业依照新的方向停止战略性重组，”组织顺应性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事长兼哈佛商学院工商管理教授迈克尔·比尔（Michael Beer）说道，“这意味着组织机构、系统、指导、人员和文明的革新。”

　　越来越多的组织寻求这种转型。据比尔说，大约三分之一的组织在恣意时点上都在同时实施七到八项革新方案。产业剖析机构META集团的报告显示，革新管理不时被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。这缺乏为怪，比起其他的组织，凡是能轻松、快速而有效地顺应革新的组织总是具有清楚的竞争优势。

　　“近年来，停止业务转型的公司的总体数量在稳步增长。”广受欢迎的滞销书《指导革新》（Leading Change）的作者和《革新之心》（The Heart of Change）的合著者约翰·科特（John P. Kotter）指出，“效果是，大少数的公司管理革新的才干十分

蹩脚：革新发作的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目的。”

　　因此，企业对革新管理（change management）———或如一些专家所称的企业业务转型或革新指导（change leadership）———的需求应运而生。“革新活动的四分之三都与指导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上取得了飞跃式开展的成功企业经过指导完成革新。”

　　片面规划革新之始

　　专家们以为，革新末尾瞬间便是革新指导介入之机。指导者必需规划公司未来开展的愿景和完成目的的战略，他们为组织顺应性定下了基调。比尔举了一家大型信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新范围。项目停止两年中遭受了重重打击：各种战略相互统一难以协调，员工士气高涨，中心工程师外流。但比尔以为，真正的效果在于人们不情愿去正视这些应战。“病根在该业务单元的指导层，他们的指导作风是防止抵触型的。”比尔说道。

　　指导者还必需让高层管理团队参与出去，以确保战略可以转化为举动。“革新的管理不能委托给外部咨询机构或许人力资源人士。”比尔说，“由于革新触及到人员职位和职责的变化。假设外部咨询机构为组织设计的新构架会招致指导影响力的丧失，那么革新方案将很难失掉实施，公司外部的政治性要素会令它步履维艰。”

　　管理团简明确定组织的战略目的和为完成目的所需停止的革新。只要这样，才可以制定出一份总揽全局的革新管理方案。

　　这种片面方案不只指出了需求采取的措施，而且明白了高层指导、中层管理人员和普通员工的职责。它必需记载现有的业务流程以及这些业务流程将如何遭到影响，说明将如何在组织内交流革新的状况，制定革新措施的实施时间表，并确定关键绩效目的（KPI）以使组织可以评价革新措施的有效性。

　　革新管理方案为实

现指导层的愿景提供了一份路途图，并且使整个组织内的举动得以一致。“关于业务多元化的组织，每个业务单元可以经过自己的方式来到达革新方案的要求。”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实际的初级处置方案经理勒鲁瓦·蒙登霍尔（Leroy Mendenhall）说，“但最终，组织必需把这些不同的方法或观念整合为一个一致的方案，从而合理配置资源，并保证各个业务单元的措施不会相互抵触而大家却一无所知。”