动乱中创新与革新-----不作"恐龙"
企业要取得一些成功并不难，但做到“百年轻店”就很难，“基业长青”更是难上加难。很多人都在问，继续成功为何如此不易？失败者往往会给出诸多理由：资源缺乏，环境变化太大，客户需求改动太快，政府干预过多等等。
但在我看来，企业失败只要一个缘由，那就是组织的学习力缺乏：成功后，企业无法遗忘过去的好日子，也不愿改动曾经创形成功的运营管理形式。
不做“恐龙”
早在上个世纪六十年代，“学习型组织”的概念就曾经被提出，但至今它还停留在口号阶段，没有多少企业真正知道如何树立“学习型组织”。
普通来说，企业缺乏学习力有四种缘由：不能客观地看到理想，缺乏创新，不能有效执行，没有推行成功形式。
比如，很多企业都曾错误地以为汽车、PC业务的兴起需求很长时间，它们没有看到未来的变化趋向，更没有方法“换脑袋”，采用新的运营形式进入新模范围迅速生长。相反，他们依然还是在依托自己过去的“成功阅历”，出了效果只是“头痛医头、脚痛医脚”，丧失开展良机。比如柯达、IBM，他们都曾错过开展数码技术及PC业务的黄金时期。
有的企业虽然也能认清时机，但所在组织的执行力、复制推行阅历的才干和速度又成效果。
企业能否延续成功，不外乎两个要素：一是战略方向即商业盈利形式能否抢先，二是组织才干能否突出。假设这两方面都很强，那就可以成为大赢家，如GE、DELL；假设战略方向错误，或企业组织才干不强，就会变成“企业恐龙”，庞大而略显过时。
当企业成为“恐龙”之后，最直接的风险就是自愿转型，进入一个完全生疏模范围，面临先行者的应战，失败几率会很大，施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。
像GE一样打破学习阻力
企业组织在停止学习时，往往会面临一些阻力，我们来看一下GE（通用电气）是如何克制这些阻力的。
有一次，GE的医疗仪器部门停止了一次创新，为其消费的CT扫描仪装上了远程监
测器，一旦机器出现缺点，公司维修人员就会及时发现，并自动上门效劳，不需医院再打电话通知。这种做法取得了客户的充沛认可，产品销量大大提高。于是，GE让一切部门前来学习这种做法，甚至包括飞机引擎、火车头号消费部门，有效地打破了部门界限。
除了打破部门界限外，GE还把好的管理阅历变成规范工具或培训课程，打破学习的时间界限。例如，GE一末尾兼并其他公司的时分毫无章法，但他们不时总结阅历，并把流程规范化。如今GE早已可以迅速完成兼并业务。
此外，GE还十分鼓舞跨地域学习。加拿大分公司向新西兰一家小型Ｒ电公司学习了柔性消费技术，效果十分清楚。GE总部先后派出200位经理和员工到加拿大取经，回来后马上制定出一个“快速改良”的方案。这一项措施不只打破了天文界限，而且使得整个公司消费周期延长一半，本钱下降20%.最后，GE还树立了克罗顿维尔培训中心，集中企业的一些优势资源，协助供应商、客户处置共同关心的难题，把自己的成功阅历不时传递。
如今，GE曾经习气于打破任何能够阻碍学习力生长的要素，把不时学习的企业文明加以推行。人们常说，杰克。韦尔奇推进了GE的人才培育以及学习文明的构成，但其真实韦尔奇之前，GE简直一切的指导都是这一作风，他们一同带动了这家创立于1878年的公司不时转型，使它最终生长为世界上最有价值的公司之一。