革新源于心，虽然脑也重要。让心感遭到，变化才会离开。Francis J.Quinn
革新巨匠约翰·科特指出，经理人临时以来接受的教育让他们置信理性剖析是推进革新的最佳方式，但是少量真实案例说明这种看法错了。在其新作《革新之心》中，科特经过研讨许多企业大规模革新的全景案例，发现理性方式也许更有利于革新的开展。他把它称为“目击-感受-革新”，以区别于理性的“剖析- 思索-革新”流程。
他解释道：“人们必需逼真地看到效果或时机的存在，觉得有回应的必要，才会改动自己的行为去处置效果或抓住机遇。”
在这篇访谈中，他对此做了进一步论述。
经理人启动严重革新时通常会遇到组织外部根深蒂固的部门壁垒。如何克制这种阻碍，使革新真正取得停顿？
首先，你必需看法到，当革新的矛头不得不刺破这些部门壁垒时，你将面对困难的应战。假设以1-100来度量应对应战的水平，我们大少数人处于25这一级上。而当你处于这一级上时，你会感到气馁。你于是预告举手认输，不知道能否打破这一局限。
但是假设你能提升到75水平级，你就会留意到其中的差异。我的书中就写到了一个从25提升到75水平级的公司，是关于这家由多个事业部组成的公司推销手套的故事。启动这一革新举动的那团体，必需和公司外部各自为战的事业部打交道。就是这样一个公司总部的人，能够备受白眼，却成功地推进了革新：他运用了一个极具视觉冲击力的方法——在董事会会议桌上摆放了四百多双手套，让事业部的经理们亲眼目击、接触和感受———使他们跳出自己的“一亩三分地”，明白停止供应链管理革新的重要性。这个例子鲜活地描画了我们所论述的用以协助经理人打破部门壁垒、应对困难应战的整套理念。
“25水平级”是公司通常必需肃清的第一个大阻碍吗？
是的。我以为它是一个典型阻碍，它和由于缺乏阅历和技巧从而无法发生具有深远意义的革新最为毫不相关。
无须置疑，许多经理人遇到百思不得其解的效果时都会很懊丧。当然，这些效果都不是细枝末节的大事。要处置这些效果，必需停止一些深度革新，这通常牵涉到不同的群体，而这些不同的群体拥有不同的利益思索———这异样是令人懊丧的。
普通而言，效果都可以想方设法处置。只不过我们大少数人在引导革新方面缺乏相当实际，在面对效果时缺乏足够的洞察力，也缺乏足够的事例向我们说明怎样的方法是可行的。
革新自己的组织曾经足够艰险，怎样才干更进一步，推进外部人员参与革新？
我以为他们遵照的都是相反的流程，这和究竟是外部还是外部没有多大的关系。你必需使得你方和他方中的足够少数的人员觉失掉“我们必需做点什么”的紧迫性。唯有如此，我们才可以克制“有效果吗？一切都很好”之类的自满态度。
普通而言，成功革新的第一步都是将赞同推进革新举措的许多人———自己公司外部和协作同伴公司中关于革新举措具有洞察力，并且具有剧烈紧迫感的人员———勾搭在一同。经过这种非正式的协作，你可以有条不紊地停止下列活动：发明紧迫感、树立团队、设定愿景、向员工传达理念等等。无论是组织外部，还是跨组织的革新，这一流程都是异样有效的。
怎样使员工从情感上投入革新？
教育！过去的几个世纪，教育在锻造我们大脑理性方面不时发扬着重要作用。我们于是越来越坚信，在革新流程中，剖析方式是独一可行的方式。我称之为“剖析-思索-革新”的方式。也就是，给我一切的数据，看看如何将它们加总，然后做点什么。
但是我们却遗忘了应该了解大脑的另一面，遗忘了人们即使关于最世俗的东西都有自己的感受。装备新软件？哦，没用！有些人关于那些可以取代他们任务的新型小系统都惊慌万分。当然还有一些自傲的人以为，这个世界为什么需求这些系统？关于诸如此类的东西，人们通常都有深深的感受。
因此，应战在于必需找到有效的方式改动人们的这些感受，这种方
式同时可以确保革新成功发作并且可以有助于组织从事正确的活动。假设你采用了正确的方法，即使面对的是反响最为愚钝的对象，你也可以采取一些有目共睹的举动。因此，你可以不采用“剖析-思索-革新”方式，代之以“观察-感受-革新”流程。这也正是那个手套故事所运用的方法。
您如何教授人们获取革新管理技艺的？这些技艺是可以教授的还是天生的？
我不以为这些技艺是可以经过学习获取的。我再重复一遍，成功的革新管理不只仅是“给我数据，停止剖析，然后得出共有六个必需停止革新的缘由” ———这些都是可以经过学习获取的。革新起始于“我们必需做些什么、我们真的必需停止革新”这样一种洞察力。然后，我们必需经过某种具有压服力的方式和其他人分享这一观念，协助他们看到效果的存在。这种方式有助于克制那些禁锢革新的情感要素，可以推进革新的前行。但它一定是起始于最基本的洞察力。
请您描画革新管理中的团队———要成为一个高效团队，须具有哪些素质？
从基本下去讲，一个好的团队必需由那些真正情愿齐心协力处置效果、停止革新的人员所构成。这就意味着你不用像玩游戏那样煞费精神，你可以让团队成员更为关注如何处置效果，而不是摆摆样子。
确实，我们都知道树立这种类型的团队是很困难的。有效革新的第二步（即树立指点团队；其他步骤见本文副栏）需求投入相当的关注。但是，人们有时规避这一步骤，使得自己堕入费事之中。一切的要素都会影响到团队成员能否齐心同事。假设有一位对存在的效果拥有极度热情，并且和团队其他成员有相当良好关系的中心人物存在的话，那么将相当有助于效果的处置。从某种意义上讲，这位中心人物将像磁铁一样，将一切的微粒吸附在自己身边。
在树立团队进程中，切忌疏忽那些事务性的要素——他们关于成功与否相当关键。以会议为例。你们多久举行一次会议？时间多长？会议能否有明白的议程？假设会议的结构是错误的，那么人们
关心的将是自己而不是效果。一旦你末尾率领大野生着那个方向行进，你实践上设定了一条蹩脚的路途。
假设团队中有几名成员不希望停止革新，悍然阻遏革新进程，那么如何应对这种局面？
首先你要阻止他们的行为，讯问他们能否真的逾越了第一步骤———也就是说，他们能否真的有紧迫感？这是由于，树立一支高效团队不是步骤2的效果，而是步骤1紧迫感的效果所在。人们也许出于多种缘由缺乏紧迫感。例如，他们也许置信一切运转良好，为什么还要议论革新这一议题呢？或许他们会埋怨说， 3年前曾经停止了这样的革新，但是没有收就任何成效，那么如今为什么又要革新呢？或许他们觉得没有平安感，比如某人曾经60岁了，离退休只要3-4年的光阴，因此它关于革新前行的方向觉得毫无平安感。
但是，无论是出于什么缘由，你都不可以将没有紧迫感的员工置于你的团队之中。
指导人在开发员工的紧迫感方面可以有什么贡献？
他必需做出这样的决议：他是希望取得成功的革新，还是仅仅威胁一切人接受愿景目的。这是一个既复杂又困难的效果。由于，那些不愿接受革新方案的人往往是组织的利益既得者，而且你往往和这些人有着持久的关系。
出色的指导人所做的就是坐上去和这些人停止推心置腹地对话。这些出色型指导人会说，“我们知道这么多年以来你对公司做出了特殊贡献。我们暂时不谈这些。我们议论未来，如今我们遇到了效果，我的冤家，你是这个效果的一个组成局部。由于我们行将应对这一效果，因此，你必需协助我思索如何处置这一效果。”
哪种革新方式更蜗刃效———是自上而下驱动型，还是自下而上浸透型？
我以为不能混为一谈。革新通常将各种层级的人员都包括在内，并且任何启动革新的人员都会发作变化。因此，在某一时点，在链条的最高层次也许有3 -4团体推进革新的行进，但是一个月之后，中间层级也许有50团体在推进革新。于是在顶层有4团体，而在其下的九
个层级有一个较小的任务组。因此在这种意义上讲，革新与波浪极端相像，一会向上一会向下。
在革新流程中如何授权？
从基本上讲，授权意味着使人们拥有更多的权利。例如，使人们拥有更多权利的一种方式是，让人们推着这把椅子穿过墙壁，而不是要求人们将它从这儿移到隔壁房间。换而言之，你授权人们经过举动———移动椅子穿越墙壁、树立全新的供应链、启动一项盛气凌人的营销方案等———撤除那些他们取得成功的阻碍。当人们将授权仅仅视为给予权利的话，他们通常疏忽了授权的重要一面：假设你仅仅给予他们权利，但没有去除阻碍的话，他们异样不会取得成功。
请看这个例子：我们为工厂设立了新的愿景，它将以设备区域为中心，按团队的方式运作，这与我们过去的传统运作方式一模一样。有人说，“我们必需给团队授权，以利于他们运作。”于是管理层将任务义务通知这些团队，告知他们曾经充沛授权，然后走开了。6周之后，整个任务完全瘫痪。这是由于这些人员不具有在团队环境下任务的技艺———在他们周围没有支撑架构，他们也没有获取所需技艺的途径。
效果是给予了员工行事的权利，但没有去除有碍他们行事的阻碍。在这个例子中，主要的阻碍是技艺的缺乏。由于这些员工是在一个完全不同的环境中生长起来的，他们基本不具有团队协作的技艺。因此，关于管理层而言，这一案例中最关键的授权举动应当是教授员工适宜的技艺，从而使得他们可以在全新的团队环境中成功运作。这才是你的授权之道！
经理人怎样才干更好地迎接指导力应战和获取成功？
首先，假设你失败了，请看法到你是成百上千万失败者中的一员，但不要随便下结论说“你不能胜任这项任务”。这是错误的！我们有好多案例，他们像你一样阅历了早期的曲折，但坚持了上去，取得了不错的效果。
其次，不要责怪自己。不要以为“哦，天哪，我不可以开收回这种共同的技艺。”实践上，简直在一切的案例中，真正的
效果仅仅是缺乏阅历———你以前没有阅历过这些严重的革新举措。你和你的员工都必需学会成功革新管理的基本要点。这才是成功的基础！
与此相关的是，你应当找到那些成功阅历过相似革新的人员，并且应当想法接近他们。你也许会在外地的协会会议或商务会议上遇到他。你应当就革新方案和他停止交谈，树立某种团体关系，然后从他身上学习相关知识。他也可以是曾经在其他公司成功实施过革新的人，然后你将他招致帐下。他们相对可以成功引导一场大规模的革新。
经理人应当以哪种肉体形状应对革新？
有效的肉体形状应当是：“我手边有一些十分重要的革新难题———假设我成功的话，革新将对我的公司发生积极的作用。”例如，一些战略巨匠也许以为供应链不是企业运营的中心肠带。但他们确实错了。假设公司可以改动现有的供应链系统，使它真正具有竞争力的话，那么它将使得公司财源滚滚！而且，其效益甚至不止如此。你对这项革新管理的好坏将直接决议你执行新业务战略、在新国度停止运作和开设新工厂速度的快慢。这是具有相当价值的！
由此可见，经过成功管理革新，经理人可以对他们的公司做出庞大的贡献———他们应当这样思索效果。