组织变革的系统思考与定点突破

案例一：失效的组织革新
　　现状：A公司是境外资本收买内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股位置，多年以来董事会没有依照规范的法人管理结构去管理监视公司的运营管理，到2001年，大股东末尾片面介入公司运营管理，经审计，发现一系列严重效果，包括少量并吞资产等诸多违法立功行为，企业运营管理更是破绽百出。董事会末尾下决计要实施一系列强有力的组织革新，希望改善公司现状。
　　处置方法：首先，抓紧推销环节的监视控制；其次，狠抓经济立功案件的调查，将大批相关高层相继逍遥法外；三，片面清算收买前的历史遗留效果，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流效果；四，片面割断关联辅业的多种运营与公司的业务交往；五，实施竞聘上岗，停止大规模的组织和人事故革；六，预告立刻启动薪酬与考核大革新。主要任务的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
　　效果：公司内外人心惶惶，历史的和理想的效果、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的抵触，扑朔迷离的专制次的矛盾一下子交织在一块，终于招致了大规模的恶性事情，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪形状。
　　评价：组织革新的处置方法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违犯了组织革新和管理革新的基本规律，思绪上过于理想和干练，操作手腕上急于求成，缺乏系统思索和缜密方案，事前的风险预警和预先的危机处置都缺乏应有的革新管理阅历。