F公司是由D公司职工持股会发起成立的民营公司，D公司是一家具有近50年历史的国有企业。F公司虽然是新成立的独立法人民营企业，但实质上却是一个地道的老国企业，它的管理制度基本因循D公司的管理制度，且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面，F公司没有人事自主权，需求员工时，必需从D公司招聘，还必需经过D公司指导及有关部门的同意才干完成，经常是人员需求得不到及时满足，严重制约了F公司用人机制的自主性和灵敏性。在薪酬方面，F公司的薪酬制度执行D公司的规范，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能迷信地表现每个岗位的价值；绩效工资没有与团体的任务绩效无机结合，基本上没有发扬它的鼓舞功用。在考核方面，F公司照搬照套了D公司的考核制度，这些考核目的自身设计就不合理、缺乏量化，很难掌握详细的规范，而且考核只是单向的，缺少沟通和反应，考核基本下流于方式。由于以上种种缘由，F公司在成立之初就出现了员工积极性不高、相互扯皮、收工不出力的现象，经济效益远远低于预期。
随着市场经济的进一步开展和、规范和成熟，客观上要求企业必需修立起顺应市场经济要求的现代企业制度。为了彻底改动F公司的困境，董事会决议，对F公司停止片面革新，树立独立法人管理结构，将其树立成为新型的具有现代企业制度的独立运做公司。首先从革新F公公家力资源管理末尾，重点对用人机制、薪酬机制和考核机制停止重新设计和再造，充沛调动一切积极要素，保证企业安康、继续快速开展。经过一系列革新，F公司树立了与现代企业制度相顺应的人力资源管理机制，员工的思想观念失掉了转变，任务积极性和任务绩效不时提高，F公司的经济效益也清楚好转。
现结合F公公家力资源革新实际，停止如下剖析和总结，与大家共同讨论。
一、停止调查研讨，掌握人力资源管理存在主要效果
为片面查清F公公家力资源方面存在的效果，首先在全公司展开了人力资源管理革新的大讨论，广
泛听取各部门的意见，并将意见停止了总结，将反映剧烈的效果作为革新的重点。然后，发起员工就如何调动任务积极性展开献计献策，鼓舞员工积极宣布团体意见。一方面，有利于促进员工思想的转变，为以后的革新发明条件；另一方面，有利于群策群力，齐心协力，促进人力资源管理的管理创新和机制创新。经过调查，用人、薪酬和考核对为突出的三个大效果，成为制约人力资源管理开展的主要矛盾。
1、用人剖析
F公司的人员来源十分单一，并且没有人事自主权。人员完全是从D公司划转过去的，用人、用工机制十分僵化，极不灵敏，需求的人才时常得不到，而不需求的人员相对过剩，基本上是在替D公司处置人员分流效果，构成了人员只能进不能出的局面，缺乏有效的活动，没有构成一个同外部接轨的自在活动机制，这种状况给公司各项任务形成了很大的困难。
2、薪酬剖析
F公司的薪酬制度依然沿用D公司的岗位技艺结构工资制度（实质上是一种“职务工资制度”）。员工支出包括“基本工资和奖金”两局部，其中基本工资局部相对固定，主要由“岗位工资、技艺工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理，以上四项都随着工龄的增长而增长，只是当员工工资上升到本岗位最高规范时，岗位工资就不再增长，而技艺工资和工龄工资还是固定地随工龄的添加而增长。年轻的大中专生由于工龄较短，即使干的再多、再好，其支出也不会超越贡献不大但工龄长的职工，严重伤害了他们的积极性，招致离任率较高。奖金的80%主要依据职工的岗级和工龄发放，20%由部门外部调剂发放，加之没有构成迷信的考核机制，基本上也是平均分配，团体支出与团体贡献脱离，没有充沛发扬奖金的鼓舞功用，致使员工态度比拟消极、任务缺乏热情。
3、考核剖析
F公司现行的考核制度基本上属于传统方式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性目的为主，没有依据考核对象的不同对考核内容停止细分，内
容基本上是划一划一，违犯了考核的客观性准绳。考核目的和权重设计也不迷信，各项考核目的所占的权重基本相反，任务绩效考核目的所占权重太小，没有突稳健点，失掉了以考核促进目的完成的意义。定性考核规范太多，缺乏对考核目的量、质、期的详细描画和要求，容易在考核规范的了解上形成偏向，添加了考核的难度和客观要素，加之大局部考核者主要是依据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，招致考核基本流于方式，往往是“雷声大雨点小”，考核起不到应有的鼓舞和促进作用。