关于华源集团来说，高速生长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就十分优越，经过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。此刻，董事长周玉成所要应对的管理难题，显然与新西方的俞敏洪、如家酒店的孙坚不同。
周玉成以为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么”显得愈加难以掌握。他给出的答案是：战略第一！作为指导人，当然需求注重人才、关注质量，但更要明白“有所为、有所不为”的道理。
1992年，时任国度纺织工业部政策法规司司长的周玉成离开上海浦东，末尾艰辛创业。在国人还不太明白股市是怎样一回事的时分，周玉成就曾经率领中国纺织机械集团（CTMC）成功上市。
如今，他指导下的中国华源集团总资产已达414.2亿元，是直属国资委管理的181家特大型重要主干企业集团之一，而且是中国纺织业和医药行业的龙头与整合者，曾先后将上海和北京两大医药集团收归旗下。
5月27日，周玉成先生在上海交通大学安泰管理学院EMBA名家论坛上宣布了题为“国有企业革新与战略性重组”的演讲，重点讨论了企业在高速生临时的管理应战。
他表示，作为华源集团董事长，自己经常面临这样一个难题：关于一个高速生长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰外地停止战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？由于像华源这样的企业，任何一个战略失误都有能够惹起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
周玉成坦言，目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大局部充其量只是规模的扩张，中心业务不突出，招致中心才干难以打造。“大”是大上去了，但是不是真得很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得疑心。
华源集团也曾阅历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织范围片面开
展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上曾经跃居全国第一，但是一直看不到自己的中心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
2001年，华源集团重组上海医药集团时，也面临着相似的效果：上海医药集团拥有5000多种药品，46000多名职工，但总产值只要100亿元左右。有人曾用“一篮子鹌鹑蛋”来描画事先上海医药集团公司多、产品多但规模小的状况。
在仔细剖析上述现象的根源后，周玉成以为，最大的效果还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化招致了企业结构性的阻碍。出路只要一条：聚焦中心业务，打造中心竞争才干。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在看法到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团末尾了“瘦身”举动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，依据盈利才干，他们在医药范围选择了27个种类停止重点运营，其他的种类则参与消费。很多人不了解这一革新，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了复杂回答：集中优势资源。
理想上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的效果，快速生长的势头得以延续。
“连环雷”的隐患
从华源成立到如今，由周玉本钱人亲身经手的国企收买案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速生长、迅速扩张的重要手腕，但这样的弊端异样清楚，母公司空心化的倾向正显露端倪。
由于国有企业在上市进程中，普通会分拆子公司停止上市，而上市后的子公司又停止多元化的扩张，从而发生下一层子公司；这样发生的子公司又再停止上市，如此循环往复，招致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽渡过大，本钱很高。
而且，在多元化的扩张进程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反响不堪想象
。
这便是摆在周玉成和高速生长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理阅历。他引见说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注中间，即一直把资源集中在研讨开发业窝瞪购销售任务，而关于制造局部，则采取小规模的消费与外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为典范，以纵向紧缩、横向收缩的准绳，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。
虽然对自己的上述战略措施能否正确还不能完全一定，但周玉成以为，企业至少应该勇于尝试，勇于改动。“关于高速生长的企业，保守必死无疑，多元化开展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。
专家点评
自觉多元化会引发连锁反响
国有企业的革新不时备受关注，缘由之一是革新的难度大，一旦失败，指导人将接受更大的压力。多元化的效果这两年被屡次讨论，其实多元化的统一面是单一化，并不是专业化，专业化与多元化并不矛盾，假设可以在多个范围都能做到抢先当然最好，只是太多中国企业还没有做到专业化，就曾经自觉走上多元化的路途，结果引发连锁效应，犹如“劣币驱逐良币”，劣质资产末尾影响优质资产，甚至最终拖垮整个企业。
所以我以为，目前中国企业更应该走专业化路途，关于高生长企业而言，更应该拒绝诱惑，扫除搅扰，在战略的选择上愈加小心翼翼，集中优势资源，迅速做大做强，再图开展。
从文章中我们可以看出，周玉成的选择十分正确，像华源这样的企业，在收买的同时，愈加艰难的义务就是整合，分拆优质、劣质资产，把不赚钱的业务坚决砍掉，这样才干有出路。