企业多元化运营成败要素剖析
多元化运营，也称为多样化运营或多角化运营，指的是企业在多个相关或不相关的产业范围同时运营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化运营不时是实际界和企业界研讨的课题。从目前看，存在两种一模一样的观念：一种以为应用现有资源，展开多元化运营，可以规避风险，完成资源共享，发生1+1> 2的效果，是现代企业开展的殊途同归。另一种以为企业展开多元化运营会形成人、财、物等资源分散，管理难度添加，效率下降。其实，多元化作为运营战略和方式而言，其自身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具有的外部条件能否契合多元化运营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化运营成败的要素有哪些呢？
一、供求矛盾及市场竞争水平
供求矛盾与市场竞争水平是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施运营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。
革新开放之初，局部具有超前看法的企业家推行多元化战略，把运营范围逐渐扩展到其它范围，并且简直无一例外取得了成功。殊不知，事先企业的多元化运营成功是由于具有了多元化运营的良好外部环境。首先，事先是充足经济时代，市场空间很大。其次，企业的消费运营以扩展规模、提高才干为中心，市场竞争体系并未真正树立起来，绝大少数行业竞争疲软，行业壁垒尚未构成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化运营的成功自然顺理成章。
关于明天的企业而言，外部环境曾经发作庞大的变化。充足经济在绝大少数范围基本完毕，局部行业消费相对过剩。在此状况下，绝大少数企业处于微利运营甚至有利、盈余运营。企业假设无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更微风险。近些年，多元化运营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，
多元化运营的理念甚为盛行，发生了一大批综合类企业。但这些企业由于临时处于方案经济体制下，对市场化的资本运作缺乏阅历，同时由于管理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重及制约，形成许多企业自觉投资扩张，其结果是阵线拉得过长，主业模糊，各项业务协调才干差，最终招致企业的失败。综合类企业在t族中占有较大的比例，很大水平与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济开展的某个阶段能够运转得十分有效，但在另一阶段则能够变得有效果了。”这对企业多元化运营无疑是一句格言。
二、行业或产品所处生命周期中的位置
按开展经济学观念，任何产品都要阅历投入期、生临时、成熟期和衰退期四个阶段。内行业或产品周期的不同阶段，企业运营的难易水平是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新范围要力争进入四处于投入期或生临时的行业或产品中去，防止进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争才干、开展潜力和行业壁垒所决议的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判别至关重要，这是进入新范围能否成功的关键要素。假设企业自觉进入处于生命周期前期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
三、新进入行业与主业的相关性对多元化运营的成败起关键作用
相关性可分蜗刃形关联和有形关联，有形关联是树立在共同的市场、营销渠道、消费、技术、推销、信誉、人才等方面，相关业务之间的价值活动可以共享。有形关联则指树立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化运营树立在有形关联而不是有形关联上时，其多元化成功的时机较大些。有形关联之所以能容易成功，主要缘由是企业的竞争优势可以扩展到新范围，完成资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，开展壮大。因此，多元化运营战略的理性方式是：在中心专长与中心产业支撑下的有限相关多元化运营战略。很多企业多元化运营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业
决策要以自身优势为基础，多元化运营也应以新的行业或产品能否使自己充沛发扬并增强优势为规范，判别自身现有优势能否延伸到目的行业或产品中。近几年，西方国度兼并浪潮又起，一个最清楚的特点就是以相关行业为主，尽能够追求业务的相关性。
有人提出，多元化运营相关性强不利于分散运营风险，由于同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但要辨证地剖析。商界有一条很重要的规律，那就是“不熟不做”，只要最熟习的事情做起来风险最小。
近年，我国多元化运营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是自觉追求多元化运营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入模范围并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦招致财务危机，简直拖跨了整个公司。
太阳神企业战略不时是“以纵向开展为主，以横向开展为辅”，即保健品开展为主，多元化开展为辅。但从93年末尾，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改动企业原有的一向战略为“纵向开展与横向开展齐头并进”，一年内下马了包括石油、房地产、化装品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济开展总公司”，停止大规模的收买和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。但是这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，十分不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积聚步入继续开展的时分，以为什么范围利润高就能进入什么范围，这最终使太阳神落入了圈套。到1997 年，太阳神曾经全年盈余1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。
四、企业多元化运营的基本依托——中心竞争力
谈企业的多元化运营，一定要提到企业的中心竞争才干效果。为什么我们有些企业能坚持业绩动摇增长的开展势头，而有些企业则是稍纵即逝呢？关键就是看企业有没有中心竞争力。
国外优秀的企业，大少数
只投资一个行业，在这个行业里逐渐培育自身的中心竞争力，以此为基础再逐渐思索多元化运营。
不论企业实施何种方式的多元化，培育和壮大中心竞争才干都至关重要。动摇而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生活的基础。企业应该经过坚持和扩展企业自己所熟习与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的中心竞争才干作为第一目的，并视作为企业的生命。在此基础上统筹多元化。优秀的企业，在运营范围的选择上，都首先确定自己的中心主营业务，并积极培育中心竞争力，并以此为基础，思索多元化运营（相关多元化运营→不相关多元化运营）。
成功的海尔多元化运营战略的头绪是：首先坚持七年的冰箱专业化运营，在管理、品牌、销售效劳等方面构本钱人的中心竞争才干，内行业占领领头羊位置。92年末尾，依据相关水平逐渐从高度相关行业末尾进入，然后向中度相关、有关行业展开。首先进入中心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐渐向家电与知识产业进军。
海尔集团的多元化运营成功的阅历可以归结为：
1、多元化运营的重点放在自己熟习的业务范围，辅以大批的大跨度多元化运营。
2、主要是运用有形资产（品牌、管理方法）及兼容的边沿本钱很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法完成多元化运营，从而到达低本钱多元化的目的。
3、除最高主管外，在被兼并的企业中少量运用熟习本行业的原企业的运营管理人才。
理想中，有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合开展，这种观念不很妥当。由于企业的阵线拉得越长，力气就越分散，控制才干就越弱。在亚洲金融危机中，韩国局部大企业相继破产开张，多元化运营过度是重要缘由。近几年，西方国度兴起一个向主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。
企业展开多元化运营，迷信的思绪是在突出中心才干的基础上，重点开展2—3个具有一定规模和相当实力的项目，构成对主业的弱小支出，这对一个企业而言曾经是很了不起的了。