专业化与多元化的战略选择，临时困扰着很首创业者与企业家。众多的案例似乎标明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的理想是，可以成功地停止多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星斗，且它们往往都先阅历了专业化成熟开展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国际少数企业纷繁效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其缘由，除了国际的市场经济发育水平等客观要素之外，其基本缘由还在于国际企业过于关注多元化带来的规模扩张自身，而没有深化研讨多元化成功企业的开展轨迹、管理阅历，未能足够注重企业内在管理素质的提升，从基本下去说即是对实施多元化战略的依据和运用条件没有结合自身企业实践状况深化研讨。本文知晓过国际外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研讨，讨论企业实施多元化战略的依据和条件，以为国际企业提供自创。
多元化战略概述
企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略巨匠安索夫于20世纪50 年代提出的。多元化运营，也称多样化运营、多角化运营或跨行业运营，指的是企业同时运营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种开展战略，是企业为了取得最大的经济效益和临时动摇运营，开发有潜力的产品，或经过吸收、兼并其他行业的企业，以空虚系列产品结构，或许丰厚产品组合结构的一种运营形式。美国学者戈特(Gort)以为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或效劳跨一个以上产业的运营方式或生长行为。从目前看，存在两种一模一样的观念：一种以为应用现有资源，展开多元化运营，可以规避风险，完成资源共享，发生1+1>2的效果，是现代企业开展的殊途同归。另一种以为企业展开多元化运营会形成人、财、物等资源分散，管理难度添加，效率下降。其实，多元化作为运营战略和方式而言，其自身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具有的外部条件能否契合多元
化运营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。
多元化运营的前提
成功的多元化战略，需求具有以下两个方面的基本条件：
（一）主营业务的充沛开展：多元化战略的基本前提
关于选择多元化战略的企业来说，动摇而具有相当优势的主营业务是多元化运营的前提。多元化意味着企业要进入新范围，由于对新范围的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承当比在自己熟习的主营业务范围更高的风险，加之企业不能够在新业务范围迅速取得理想的报答，来平衡新范围的高风险，所以，多元化运营之初格外需求动摇的保证和雄厚的实力支出，这不只是多元化成功的前提条件，也是企业防止因多元化的风险而遭到致命打击的客观要求。假设主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不只缺乏足够的资源在新范围树立新优势，甚至会使原有的运营范围遭到牵连而直接要挟到企业的生活。
企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的开展基础，能经受住国际和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才干失掉必要的资源支出，才干取得成功的能够。所以，多元化运营的一个最为基本的准绳就是：主营业务范围的开展是第一位的，只要在主营业务的增长时机曾经清楚消逝的状况下，多元化才有能够成为有意义的战略选择。否则，假设无视自己的优势，而把过多的精神投向无优势且不熟习模范围，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的中心竞争力：多元化战略的生长点
不论企业实施何种方式的多元化，培育和壮大中心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有临时动摇的竞争优势，使企业可以取得临时动摇的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的中心竞争力。企业应该经过坚持和扩展企业自己所熟习与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的中心竞争才干作为第一目的。在运营范围的选择上，首先确定自己的
中心主营业务，并积极培育中心竞争力，以此为基础，思索多元化运营。
中心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于注重战略业务单位的业务组合，而无视了中心竞争力的组合。但是中心竞争力才是公司停止多元化的基础。中心竞争力是具有延展性的，具有翻开多种产品的潜在市场、拓展新的行业范围的作用。中心产品是中心竞争力的内在表现，所以公司在市场上的竞争往往表如今以中心竞争力为基础的中心产品的竞争。掌握了中心产品的市场主导位置，公司就比拟容易从专业化公司转变为多元化运营的公司完成范围经济效应。
韦尔奇指导GE时提出了终究要干什么的“三环”战略：保管和增强中心圈、高科技圈和效劳圈内的企业竞争力，而关于三个圈外的企业，则要停止“调整、封锁和出售”。这一系列强化中心竞争力的战略最终使得GE取得了庞大的成功。
多元化运营的战略关联开发
当企业具有停止多元化运营的理想条件，选择正确的多元化方向就成为决议企业多元化运营成败的关键。在此需求掌握两个准绳：企业进入新的业务范围应该具有相当的产业吸引力，而且必需与企业现有的主营业务和中心竞争力具有良好的战略关联。普通而言，当企业外部不同业务单元之间可以经过火享共同的资源，组合相关的消费运营活动，停止中心专长如技术开发专长、管理才干，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的本钱，或使企业相关业务部门具有相关于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联络，称为战略关联(Strategicfits)。
对企业来说，战略关联的基本意义在于它可以使企业在某个范围树立起来的中心竞争力或竞争优势，比拟容易地扩展到相关业务范围，从而扩展企业竞争优势模范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业经过业务单元间的消费运营活动的重组取得新的竞争优势。假设一个企业不同的业务单元在市场渠道
、原资料推销或消费流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，经过将有关的消费运营活动组合在一同，就可以经过规模经济，有效地降低各个单元相关的本钱，增强企业的低本钱优势。
战略关联对企业竞争力的重要性标明，在企业多元化战略的实施中，能否树立有效的战略关联，是决议多元化成败的中心要素之一。与原有业务范围战略关联水平的上下，是企业确定多元化方向的主要依据。普通来说，企业应该首先选择那些与主营业务和曾经树立的中心竞争力关联亲密，容易取得关联优势模范围作为多元化的主要进入目的。基本缘由在于，与关联水平低模范围相比，进入高关联度模范围更容易依硇在主营业务范围树立起来的优势位置和中心竞争力，以较低的本钱和风险树立优势位置。
海尔多元化运营战略的头绪是：首先坚持七年的冰箱专业化运营，在管理、品牌、销售效劳等方面构本钱人的中心竞争才干，内行业占领领头羊位置。海尔从 1992年末尾，依据相关水平逐渐从高度相关行业末尾进入，然后向中度相关、有关行业展开。首先进入中心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐渐向家电与知识产业进军。
实证研讨发现，假设企业的多元化活动触及的业务与自己的中心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司停止的研讨标明，关于被收买的那些与它们的中心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地停止整合。在收买5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。 ITT在20世纪70年代经过少量的购并活动而构成了一个巨型企业集团，但最终却堕入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合实际难以指点企业停止合理的多元化运营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业窝碟品无机地联络在一同。
多元化运营的横向组织调整
关于多元化企业而言
，不只要遵守多元化业务与主营业务和中心竞争力关系的战略准绳，以处置企业多元化战略实施的机遇选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上布置好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决议多元化成败的一大重要要素。
在很多状况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策划身点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可防止的矛盾，以及部门利益之间的 “外部性”或“搭便车”效果，多元化企业往往会遇到一系列难以克制的组织阻碍。企业还必需要将不同行业的管理形式、文明理念融合为一，以到达企业外部运作方式的一致。
基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指点多元化企业树立积极的组织机制，克制企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于经过增强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联络，使纵向和横向要素之间到达一种平衡，以尽能够地使战略关联的利益失掉充沛完成。依据这个要求，关于曾经进入多元化范围的企业来说，要在片面看法企业战略关联的内容与方式的基础上，将关联度不高又缺乏开展潜力的业务单元尽快停止分立和出售处置，然后留意依据下面提出的战略组织准绳增强企业外部的横向战略联络，以使存在于企业的战略关联失掉必要的组织保证。对正预告停止多元化的企业来说，要在充沛思索主营业务开展状况、目的产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外留意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构停止必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后， 能尽快在组织上与原有部门完成融合，从而降低企业重组本钱。
多元化自身并没有错误，经过多元化战略取得成功的企业，国际外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否认多元化战略自身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面剖析，需求有主营业务的充沛开展，积聚了较弱小的中心才干，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务范围应该与现有主营业务和中心才干具有良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理才干、过剩的现金流量、有利的政策环境等需求慎重思索的要素，以避开其圈套。