馅饼还是圈套？
几十年延续占据世界500强前10位的美国通用电器公司，就是以多元化而知名于世，其运营触及家用电器、金融、医疗设备、电力等多个产业。关于通用电器来说，多元化是一份鲜美的馅饼。
国际的四通曾是中关村首领，最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通大名如雷贯耳的时分，联想和方正还是小不点儿。但是如今的四通公司被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司。”自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、修建、芯片、电信等数10个行业，投资了上百个项目，结果无一做大。90年代末，联想的销售额做到了250亿元，方正也做过了百亿元，四通还在60亿元左右的水平徘徊。多元化成为四通公司开展的圈套。
为什么异样都是多元化，结果却一模一样呢？
成败的缘由
企业之所以开展多元化走上失败的路途，是由于企业在实施多元化战略时，不顾自身的基础，而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。有些学者把企业多元化的失败归罪于不相关多元化。但是，笔者以为，能否选择相关多元化路途不是区分多元化战略成功的标谁。企业多元化成功的关键，在于企业在多元开展中能否基于自身的中心竞争力。
假设偏离了企业中心竞争力，即使是同一行业的相关多元化扩张，也能够遭遇失败。比如国际诸如海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑，原本家用电脑也可以归于家电产业，但由于家用电脑的营销形式和产品特点与传统家电有很大不同，因此即使普通家电成功的阅历也不能带来其在家用电脑范围的成功。
基于中心竞争力的多元化为什么会成功？我们知道，在这个竞争越来越剧烈的市场，企业要想成功必需依赖区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价钱提供与竞争对手相反的产品或效劳，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或效劳，即麦克·波特所说的本钱优势或差异化优势。而这
些优势的取得是依赖于企业所特有的才干，即我们所说的企业中心竞争力。企业中心才干的构成可以是由于企业拥有共同的资源或是其专注于某一产业经过临时积聚与学习而构成的。因此，企业的中心才干一定是其它企业不具有的，而且是难以模拟的。当企业把中心竞争力运用于多元化时，就可以在短期具有其它企业无法比拟的竞争优势，并仰仗竞争优势取得市场成功。
完成的要点
企业在多元化范围的选择上，要确保企业的中心竞争力能在新模范围得以运用。
企业多元化扩张的速度也不宜过快，要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例通知我们，假设企业的多元化开展逾越了企业才干，企业就会堕入捉襟见肘的为难境地，最终拖垮整个企业。
合理的多元化战略，应当是在企业做强本产业后，基于原有中心竞争力进入新的产业，在新模范围站稳脚跟，并逐渐取得行业的抢先位置，培育新的中心竞争力，再基于新的中心竞争力步入其它新模范围，构成良性循环的扩张形式。美国通用电器公司（GE），其多元化触及面十分广，国际许多企业在多元化开展时都会以GE为典范。可GE的多元化格式也是逐渐构成的，而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观念：在其触及模范围要么做到产业内的第一、第二，要么参与。而相比之下，国际许多企业在主业成功后，刻不容缓地一下子进军多个不相关的产业，结果在一切进入的产业里都业绩平平，无所建树，甚至出现严重盈余，影响主业，走上失败的路途，就是迟早的事了。