IT企业多元化：“窘”则思变？
∩读】在野分企业面前，多元化就像一块吃不完的馅饼，“想吃多少就吃多少”、“想怎样咬就怎样咬”。
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世界大企业的生出息程标明，中心竞争力是引导企业成功的关键要素。在多元化战略下迅猛开展起来的“通用们”，简直无一不在技术窍门、创新才干、管理形式、市场网络、品牌笼统、顾客效劳等方面具有共同专长。可以说，多元化成功的进程，也就是企业中心竞争力培育和开展的进程。
从以后的状况看，戴尔没有中心技术支撑，单凭曾推翻传统销售渠道的直销形式，已很难在PC范围继续神话；摩托罗拉，刚刚遭遇高层大地震，开展战略并不稳健而殷实，在刚刚分拆半导体业务之后，又匆匆进军信息家电范围；而对本就缺乏中心技术、中心产品的托普而言，因“5000工程师”事情带来的资金链效果，更是对其致命的打击。
纵观这些企业的现状，多元化是不是也是IT企业在现有市场中竞争力降低的一种表现？多元化，能否可以提升企业的竞争才干？
我们来看以后企业的多元化战略选择，通讯市场巨无霸摩托罗拉涉足“数字家电”，从久远来看，通讯、智能与家电的融合势必会是一个潮流，但在国际市场，面向国际消费者，即使技术没有效果，购置力效果、观念效果、推行与渠道树立效果，足以让技术制胜的摩托罗拉遭遇市场险阻。甚至包括戴尔、惠普这些正在涉足数字电视范围的企业而言，他们的多元化战略是不是找对了产品？是不是掌握住了机遇？
虽然这些企业在显示器等方面经过自主优势、与其他企业协作（如摩托罗拉与唯冠协作）等，可以取得一定的优势。但面对一个不同于手机、PC的新市场，这些多元化的企业并没有太多的优势可言。
尤其关于涉足钢铁、保健品之类与IT产品毫有关联优势存在的多元化范围，除非这些企业是充任生疏范围的资本操盘手而不参与市场运营。多元化产品，需求极高的市场营销、外部管理技巧，假设自觉进入，其
结果就会是灾难性的。这一点，科利华败走钢铁多元化的例子，不能不让正在多元化的IT企业深思。
依据竞争力实际，企业运营的市场风险主要取决于企业竞争力，特别是企业中心竞争力。而企业全体竞争力的强弱，并不取决于多元化带来的企业规模有多大。多元化成败的关键取决于消费者对企业消费的各种新产品的价值判别。依照战略运营单位划分，假设企业的每个新产品都具有较高的竞争力，则企业全体竞争力就失掉了提升；反之，无论企业再怎样多元化、规模再大，企业全体竞争力都是相对下降的。从这个意义上看，仅仅为规模化而多元化的企业，其竞争力还是很难提高。
企业实施多元化战略的目的终归是促进企业开展，除多元化外，促进企业开展的另一种战略是专业化运营。专业化运营战略主要是指企业专注于从事契合自身资源条件与才干的某一范围的消费运营业务。
实施多元化战略的企业，大都希望以此分散运营风险，带来更多的利润报答。但是，多元化在分散风险、扩展规模的同时，还会使企业资源分散化，多元化运作中的行业跨度和投资本钱会不时加大。在新范围了无优势的状况下，单纯以协作进入新市场（如摩托罗拉借势唯冠进入家电范围、北小气正收买苏钢），或把企业在现有市场的某种运营形式嫁接到新范围（戴尔用直销拓展消费电子市场），多元化的开展很能够会适得其反，加大企业的风险要素。
一个与以后这股多元化风潮相反的现象是，有很多IT企业已末尾反思自己多元化开展给公司带来的影响。他们或改弦易辙，末尾回归自己先前模范围；或片面转型，朝产业开展大势集中发力。
飞利浦从去年末尾就不时封锁盈利才干下降的各类工厂，在手机业务上，于往年下半年下决计丢弃了研发和制造这两个包袱；在半导体业务上，则把众多订单外包给台湾和新加坡的特许工厂，封锁位于欧美的过剩消费线。飞利浦公司总裁柯慈雷宣称：“我们今后将只消费能让我们傲视群雄的产品。”
而全球传统影像业巨头
柯达也在9月25日宣布了一项惊人的调整方案：坚持传统的胶失业务，将公司的未来寄予于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的消费者胶失业务停止任何严重的临时投资。
不美观出，IT企业多元化运营这块看起来吃不完的大馅饼并不好吃，而缩减多元化范围、集中优势专业化开展很能够成为多元化热潮冷却后，IT企业开展战略调整中的下一个热点。