森达如何成为世界鞋王
抢滩上海：鞋王再掀冲击波
上海，国际资本看好的投资热土。
森达，这片热土上归结的动人故事：
17年前，森达集团董事长朱相桂带着“盂兰桥”皮鞋离开上海。“江北货，不来事。”精明的上海人嗤之以鼻，结果“三闯上海、三走麦城。”
1988年，朱相桂第四次闯进上海滩。在上海第一百货商店举行的全国名牌皮鞋擂台赛上，竟创下一天销售17万元的奇观，一举夺魁。上海人猛然刮目相看，不过此时品牌已是森达，而非盂兰桥。
“登泰山而小天下。”抢占了中国消费制高点的森达，加快向全国迈进的步伐：逐鹿中原，南下闽粤，挺进西部，重占西南，其势如虹，给国际制鞋业带来史无前例的冲击。这一冲击的结果，是制鞋业重新“洗牌”，森达跃居榜首，产销量延续九年位居全国同行第一。
“只要世界鞋王，才是真正的鞋王。”朱相桂要让世界鞋业重新“洗牌。”为此，他决议再闯上海滩，以上海为跳板构筑森达进军国际市场的新平台。这次朱相桂要投入上海的不是皮鞋，而是资本，而且是内资企业在上海一次性投入最大的一笔资本。
一石激起千层浪。“集团如今的情势这么好，守住这份摊子开展，不知道多稳妥。”有人表示支持：“国际市场风云莫测，变幻无常，留神成为‘泰坦尼克’哟！”，同行中有人提示：“这么大的投资，能行吗？一旦失败了，该怎样办？”有人这样担忧。
永远如履薄冰、永远如临深渊的朱相桂却以为：“在经济全球化面前，企专业远只要创业，没有创业。假设不能自动走出去开拓‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”
2000年12月28日，总投资达4.2亿元的大型出口基地——永旭鞋业有限公司在上海松江区破土开工。不到一年时间，一座现代制鞋企业在上海拔地而起。
永旭公司面向九干路、背靠淀浦河，距上海虹桥机场12公里、上海火车站21公里、沪宁高速15公里，占空中积21
万平方米。屹立在厂区中央的回字型办公大楼外型别致，给人的觉得就是现代、时兴和开放；办公楼前，偌大的广场镶嵌着大片翠绿式的草坪，五根不锈钢旗杆飘扬着中、意等国国旗和森达团旗，每过几分钟，就会有飞机从厂区上空飞过。
森达上世纪抢滩上海的冲击，更多地集中于鞋业市场；这次抢滩上海所引发的冲击则是深入的、耐久的、全方位的。
“想不到永旭树立速度如此之快，更想不到永旭的国际化、现代化水平如此之高！”一向以为苏北人办事慢、层次低的上海人惊呼。一位广东鞋企老板观摩永旭后慨叹道：“朱相桂的目光就是远。不但对中国出生时间掌握得这么准，而且这么快就抢占到新的制高点。”中国皮革工业协会人士则以为：“森达的举措，代表着中国鞋业的开展方向，对皮革工业创国际名牌具有非同凡响的意义。”
在办公大楼西侧，是由两幢6跨消费大楼组成的消费车间，修建面积为6万平方米。这个车间拥有6条从欧洲引进的全套制鞋消费线，从投料末尾到成品鞋包装，构成一个完整的现代工艺流程，每条消费线的日产量到达1800双。在配底线上，消费的是往年夏秋美国市场的盛行样式。工艺上乘的皮鞋、现代化的消费、技术娴熟的工人，令欧洲鞋商赞赏道：“永旭的消费、管理水平，在欧洲也是一流的，真实了不起！”他们甚至以为，以欧洲品牌为单一引擎牵引世界鞋业潮流的历史将会很快完毕，森达极有能够成为一个新的引擎。
在成品车间，有着数百箱行将出口巴西、美国、意大利的皮鞋。在永旭新品展现厅，更是盈满全球营销的气氛。来自美国、古巴、韩国、加拿大等l0多个国度和地域的鞋商正在看样订货、洽谈协作。据公司担任人引见，目前永旭消费的皮鞋己出口到美国、欧盟，俄罗斯等13个国度，今后会把部格外贸订单布置到总部消费。
永旭成功跨出国门，极大地提升了森达在国际批发跨国公司心目中的位置。在一级城市，由于受国际批发资本的冲击，国有大型商场大都沦为二级商场，国际鞋
品的市场位置不时下降。森达应用永旭这一平台，大举挺进国际批发跨国公司，在上海百盛、太平洋百货、北京崇光百货、南京金鹰国际购物中心等50多家外资商场开设了专卖厅。
放眼世界：构筑人才新洼地
“决议现代企业弱小的标志，不嗜跣〉有的资本，而嗜跣〉有的职业经理人。职业经理人队伍是森达进军国际市场最中心的竞争力。”日前，在上海永旭鞋业有限公司回字型的现代化办公大楼里，朱相桂向我们亮出了这一全新的理念。
朱相桂的这一感悟是深入而理性的。
森达最后兴办的时分，仅是镇南村的一个皮鞋作坊，人才的匮乏可想而知。求才若渴的朱相桂便从政府机关“搜罗”了一批有大专学历的年轻干部，并委以重担。人才的引进，激起了企业的生机，森达迅速走出江苏，走向全国，成为中国鞋王。
90年代后，严酷剧烈的市场竞争，使朱相桂更为清醒地看法到，要想坐稳鞋王的宝座，还得需求在更高层次上引进人才，于是意大利的马尼龙格、台湾的蔡科钟、香港的墨顿瑶……20多位具有国际鞋业一流水准的开发、管理和营销巨匠相继离开森达。
女鞋设计巨匠蔡科钟来森达的第一年，就开发了120多个女单鞋、女凉鞋和高档女靴等新产品，一投放市场就成为顾客争相购置的抢手货，改动了森达皮鞋“男强女弱”的历史。
在引进的同时，森达还将自己的业务主干一批批送往意大利、西班牙等制鞋王国以及大专院校进修学习，直接接受世界制鞋艺术的熏陶。近年来，森达还与包括一切国际一流的皮鞋设计事务所树立了协作关系，延聘了20多位制鞋专业人才在世界各地搜集信息、开发鞋品、组织原料……构成了一张掩盖全球的有形的智力网。
这些投入给森达带来了庞大的报答：产销量延续9年位居全国同行第一，市场占有率达16.7％，2001年完成利税近2亿元，成为“中国真皮抢先鞋王”和独一跻身全国500强的皮鞋企业。被森达人尊称为“教员”的意大利制鞋企业慨叹道：不时的搜罗人才
，将使森达聚集起逾越“教员”的优势。
朱相桂要的就是这一逾越。“森达的国际化，首先是人才的国际化，人才国际化的关键是职业经理人的国际化。”在朱相桂眼中，职业经理人必需是复合型的，权衡的规范有三点：一是知识，业务技艺与实际阅历要到达国际一流；二是素质，良好的职业品德和敬业肉体；三是性情，具有很强的相容性和协作理念。
日前，我们在永旭鞋业有限公司新品展现厅见到了总经理王国进，他正与来自世界各地、不同肤色的国际鞋商们洽谈业务，时而英语，时而意大利语，时而俄语，时而粤语……确为世界鞋业车载斗量的人才。经过了解知道，王国进先生早期曾效劳于台塑集团，后在一家国际大型制鞋企业临时担任国际贸易，来上海水旭不久就展现出弱小的市场召唤力，与美国、英国、意大利、西班牙、古巴等多个国度的鞋商签定了协作协议，一些鞋商还在水旭设立了派驻机构。
像王国进这样的职业经理人，在森达还能列出一长串，如菲力普、吕芳正、张益、迈克尔、塞久等。朱相桂笑称：“森达曾经拥有了一支结合国式的国际打工部队。”
森达的舞台，既没有栏杆，也没有天花板，每位职业经理人都会取得充沛的授权。上海永旭是森达投资4.2亿元兴办的年产2000万双皮鞋的出口基地，但人、财、物，销、供、产全都授权王国进担任，其开发、管理、营销等方面的初级职员，有来自意大利、美国、英国的，有来自台湾、香港、广州的，设在古巴、韩国、日本、美国等地的分公司和分销机构，大多聘用外地阅历丰厚的制鞋人才或海外留学人员主管。上海松江区副区长周雪娣通知我们，在上海松江有很多跨国公司投资兴办的企业，但像朱相桂这样放手重用人才的还很少见，令人敬仰。
发明价值，资本增值，是朱相桂对职业经理人独一的考核规范。朱相桂向我们列了两道算式：一是年产收必需是投入的3.5倍以上；二是年利润要到达产出的15%以上。来自台湾的百思图品牌经理吕芳正，2001年森达投
资1000多万元授权他创立百思图品牌，仅8个月就盈利400多万元。往年6月份，百思图综合市场占有率进入全国皮鞋前10名。
“谁让资本最快地增值，谁就享得最高的报酬和最大的权利。”这是朱相桂近年来常讲的一句话。王国进、吕芳正、张益等职业经理人，不只要着高额的年薪，而且享有森达赠予的高额股权，更重要的是将他们的团体价值与企业开展紧紧捆在了一同。
活化机制：修养开展新动力
机制灵敏、矫捷，是森达走向成功的法宝之一。
早在1993年，森达就与意大利制鞋企业片面协作，引进先进的管理制度，成为世界鞋业之集大成者。
随着企业规模扩展，森达推行“大集团、大公司、小实体、细管理”的运作形式，划小划细管理单位，构成小单位运转、精细化消费、零缺陷管理的新格式，发扬大企业“强”和小企业“活”的双重优势。一切这些，似乎都侧重于处置外部平衡与外部协调，对外部环境的顺应才干和灵敏性依然较弱。如何让企业高效率运转，对市场快速反响？朱相桂的回答是，按市场规律整合各种消费要素，树立全新的市场化运作机制。
活化机制的动力之源在市场。森达打破传统的集权制营销形式，片面推行销售买断制，将森达品牌的区域市场运营权，授予那些具有现代营销头脑和一定资本实力者运营，构成“共赢”的分配机制。在集团授权模范围之内，代理商依据市场需求确定所需鞋品，拿钱买货，自主运营，一下子就将风险与利益捆在了一同。为增加订单风险，他们自动深化市场、研讨需求。
在森达，订单就是命令，接到订单，快速举动。随着订单的流转，市场竞争压力被传递到企业的每个环节。推销、开发、消费、核算等部门自动与市场接轨，确保订单按期保质兑现。营销体制的转换，使产品适销率、有效供应率提高了，自觉消费、库存积压增加了。
活化机制，要让企业处于优势位置的资源充沛应用。近年来，森达仰仗自身的资本、品牌、通路等优势，相继推出了坏人缘、梵
诗蒂娜、法雷诺、百思图、雅波笛等多个品牌，满足不同层次消费者的需求。为使这些资源应用最大化，森达大胆吸纳国际先进的品牌经理制，实行品牌化运作、无工厂消费，整合社会资源，缩小市场效应。梵诗蒂娜品牌经理通知我们，梵诗蒂娜是一个无工厂的品牌，公司仅有35名员工，主要担任鞋品开发、渠道树立和品牌筹划，往年估量可完成销售额1.5亿元。目前，坏人缘、梵诗蒂娜、百思图等品牌的市场销售一片红火。森达的目的是，经过3至5年的运作，构筑森达在国际市场垄断运营的位置，打造一个以森达为主的“名品牌家族”。
机制的活化，离不开信息化技术的支撑。近年来，森达置办了IBM小型机，为管理、消费、销售部门装备了200多台微机和先进的操作系统，与40 多个销售分公司树立起远程分销系统。去年森达又与加拿大Geac公司协作，引进国际先进的ERP管理系统，拟用2年时间对现有业务流程停止全方位重组，树立“生态供需链”，快速照应市场变化，以顺应现代制鞋业“少批量、多种类、短周期、快节拍”的订单制消费。如今，董事长朱相桂无论走到那里，只需翻开身边的电脑，企业的销售、开发、供应、消费等状况了如指掌，甚至连一笔订单的数量、货号，如今什么环节、哪个车间、哪个岗位都一清二楚。
森达市场化的灵敏机制，还表如今用人与分配上。该集团先后推行了以认标竞聘为主的人事管理制、以绩效考核为重的契约式年薪分配制，发明价值、所作贡献，成为森达人才运用和鼓舞的主要规范。用竞争选拔人，让市场评价人，使一些有知识，高素质、才干强的同志在岗位上崭露头角。
让市场说话，是森达活化机制的中心。
让市场说话，使森达赢得了更大的市场“话语权”。在杭州“双王”会议上，朱相桂“共打中国牌”的建议，失掉了国际制鞋企业的热烈照应。
从朱相桂身上，我们领略到新一代制鞋人的睿智、胆识和远见，更看到了中国制鞋业辉煌绚烂的未来。