如今业界十分注重中心人力资源在企业的作用，都看法到中心人才的重要性，也都想研讨出一套中心人才的管理方法。但是在实践进程中还缺乏一些指点，比如对什么是中心人
才的定义和鉴别，再比如对如何处置中心人才与组织的关系如何处置等等效果，都缺乏系统和迷信的看法，在实践任务中有很多疑惑。
什么是中心人才
什么是中心人力资源？我团体以为有几种定义的方法:
第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的中心水平：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或许对手很难一时培育的人才；所谓人力资源的价值指的是本钱收益比很高的人，从这个角度看，一个博士能够不一定是中心人才，由于博士发明的价值(收益)能够很高，但同时本钱(薪酬)也能够很高。依据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。普通说来最后这种组合的人力资源叫中心人力资源。用这种方法区分中心人力资源，最重要的是要有一套可以操作的方法来判他人力资源的价值和稀缺性。
第二，中心人力资源是拥有中心才干从而对企业战略实施不可或缺的人。我团体以为，中心人力资源其实就是拥有中心才干的人。中心才干是一个专门的概念，指的是可以给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是可以协助企业取得竞争优势的关键才干。因此，这种定义方法是帮中心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需求的关键才干联络在一同来思索的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是中心人力资源，对战略实施越关键，中心水平就越高。从这种角度来定义中心人力资源，重要的是:(1)要明晰了解企业的战略；(2)要明晰了解企业战略落地的中心才干；(3)要可以区分出哪些人拥有使战略落地的核
心才干。
第三，按看守理层级或许职位层级来确定中心人力资源。这种方法主要是依据管理层级或许职位层级的上下来确定中心人力资源。普通来说，层级越高的管理者或许职位的从事者，就跃有能够被看成是中心人力资源。这种方法比拟容易操作，但是这种方法能够会疏忽战略对中心人力资源的作用，从而不具前瞻性。
第四，依照业绩上下来确定中心人力资源。这种方法主要是依据员工的历史业绩和以后业绩来确定中心人力资源。业绩高的人就能够被以为是中心人力资源，业绩普通的人则被以为是普通人力资源。用这种方法操作人力资源的关键在于鉴别员工的业绩差异。益处是比拟可以压服人，但要明晰地域分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工生长性以及战略要素思索不够。
企业究竟用哪种方法来鉴别自己的中心员工会比拟好？这要看企业的详细状况。假设是一个比拟小的企业或许组织结构比拟动摇的企业，同时职位剖析和评价又做得比拟好，我以为可以用第三种方法；假设是一个大企业，而且是处在战略转型时期或许只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来鉴别企业的中心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来运用。至于业绩导向的中心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个能够的选择。
中心人才管理的几个难题
(一)中心人才确实认效果。很多企业在树立中心人才的管理体系效果的时分，首先面临的效果是：谁是我们企业的中心人力资源？由于很多实际上的说法对企业普通管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的中心人力资源应该包括哪些人。
如何处置这个效果呢？我想又有两个意见值得注重：一是要在思想上充沛看法到中心人才确实立是一件很严肃也是很困难的任务，不要轻率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的中心人力资源确定上去，另一方面酝酿的进程不充沛，搞出来的核
心员工名单没有压服力；二是要运用迷信的方法与顺序。
(二)中心员工的静态性效果。很多企业在树立中心员工的管理体系时，碰到的一个效果是：很多员工明天是中心的，但是由于其才干的衰退或许企业战略调整等要素，明天就能够不是中心员工了。未来的中心员工能够是另外一批人。如何把过时的中心员工从名单中剔除，同时参与新的中心员工名单，关于坚持中心员工的适时性是十分关键的。但是中心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改动，假设处置不当能够会惹起很多矛盾，过时的中心员工不剔除，加上新的中心员工，能够会招致中心员工队伍的收缩，从而招致企业本钱的添加。如何处置这个效果呢？我的看法是要树立一个中心员工活期清算机制，另外要在员工中树立一种中心员工能上能下的文明。
(三)中心员工的薪酬与考核对绩。中心员工的考核与薪酬都有自己的特点。普通来说，对中心员工的考核应该关注久远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具兽性化，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对中心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地思索短期业绩。但是很多企业对中心员工都有一种深谋远虑的想法，希望中心员工尽快出业绩，天天出业绩，考核十分严厉，薪酬也亲密地与业绩挂钩，招致中心员工的反弹和流失。
(四)中心的员工的保密性效果。地下中心员工的身份，有一个很大的效果，那就是非中心员工的心态与士气效果。由于一旦地下中心员工身份，其他的员工就会有两个想法，一是为什么我不是中心员工？二是反正我不是中心员工，少干一些活也是应当的。这两个想法都会影响非中心员工的消费效率，使企业遭受损失。但是假设不地下中心员工的身份，中心员工就不知道自己是中心员工。如何处置比拟好呢？我的一个看法是企业还是应该用各种各样的非地下的方法让员工知道自己是中心员工，比如说用一般说话的方式、用特别红包的方式或许其他的方法，以确保中心员工有自我认知。
(五)中心员工的培训与开展效果。普通来说，中心员工是拥有中心知识和才干的人。它们的知识需求不时更新，因此需求不时地培训投入。但是另一方面，中心员工通常是团体拥有知识，很容易反过去以此作为筹码提高对企业的要价，或许分开公司。这是一个矛盾。好多企业因此不情愿对中心员工投资，但不久就发现中心员工迅速升值。如何办呢？我的一个建议是企业必需修立一个系统，把团体的才干转化成组织才干，企业的信息系统、企业的团队鼓舞方式都是有助于这种才干的树立。
中心人力资源的管理体系的树立是一个复杂的效果，但是只需可以明白区分谁是中心员工，并处置好一些难题，就可以很好地树立起这集体系。