人才管理技巧：忌不懂激励

   作为一个老板，你的下属任务勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，你的事业一天强于一天，下属为你的事业作出了突出的贡献，这时分，你作为一个下属，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，更不要吝惜你的赞誉和夸奖之辞，要不失机遇地对你的下属停止物质奖励和肉体鼓舞，使他们觉得他们的付出并没有随着汗水而付诸东流，而是有一种成就感。    同时，奖励和鼓舞任务勤恳的下属，也是在通知别的员工，在任务中，你多付出一滴汗水，就会多一份收获。    所以说，过度而有效的奖励，可以在最大水平上激起和坚持下属任务的自动性和积极性。学会鼓舞下属，正确地运用这种方法，是指导者的一种行之有效的管理手腕。    在现今社会，更多的人们似乎希望有一种外力可使自己和周围的人朝着预定的方向行进，永不停息。但是，在我们的生活当中，凡是由外力促进的行为，其耐久力都不会很强。但是，假设使人们的心里发生一种来自于自己内心的动力，其耐久性是显而易见的。汽车油箱里的汽油一旦用完了，汽车就需求人推着才干行走，而没有人的推进，汽车就很快要停上去。但是假设汽车油箱中的汽油不时是满的，车内的发起机就能不停地驱动汽车行进，简直没有止境。发生于人内心的力气是相当于汽车油箱里不时加满油，这种力气的耐久力简直是永远的。    人和鼓舞的关系也是如此。人假设没有了鼓舞，就很难举动起来，更不能够鼓起冲劲，也就难以发扬他的潜能。反过去，假设一团体不停地遭到鼓舞的驱动，他就能永远行进。    鼓舞，在我们的生活中可以表现出多种方式。当然，最好的方式即是遭到全社会的认可，失掉全社会的供认。这种鼓舞的力气是庞大的。我们经常听到某个作家由于取得某大型的文学奖项从而一发不可收的事情。    作家如此，其他的人也是如此。那么，你的下属异样如此。    当然，鼓舞并非一定要物质奖励或许选拔他们到基层的指导岗位。在生活和任务中，你采用一些其他的手腕照样可以到达目的。    比如，你可以采用下列方法：&n
bsp;   (1)在休会或是其他场所，给予任务上表现出色的员工书面或I：1头上的赞扬。当然，这种赞扬应是衷心的赞誉，而不是冠冕堂皇地随意应付几句。    (2)你的公司的事业蒸蒸日上，你要让那些为公司事业立下丰功伟绩的下属们和你一同享用这些成就和光荣。    (3)在素日的任务中，真心肠欢迎你的下属和员工们表达自己的意见，提出任务上的建议，并对他们给予表扬或奖励。    (4)有决议影响公司出路和命运的会议，约请你的下属参与，并鼓舞他们宣布自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联络在一同。    (5)积极鼓舞及奖赏那些尽力协助公司摆脱困境，并向你提    出建议和批判的下属。    (6)鼓舞你的下属对公司的开展提出自己团体的意见及构    想，甚至鼓舞他们提出和你意见完全相反的意见。    (7)经常抽空和你的下属一道吃午餐或许晚饭。    (8)经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并经过这种方法    了解他们，和他们树立起良好的关系。    (9)经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目的，并鼓舞他    们树立远大的理想和远大的目的。    (10)真心实意地给你的下属提升的时机，以满足他们的期    望。  
  (11)给你的下属发明选择任用、游览、参与新任务目的及任     务的时机。    (12)假设无时机，将你的下属引见给公司的最高层人员并给    予下属向别退学习的时机。    (13)给予下属以竭尽所能、力争下游的时机。    (14)要求自己和下属在任务和生活中都和气、老实、公正、公    开。    (15)鼓舞下属从某一任务组织、社团或报纸上吸取任务和其    他方面的知识，以完成他们的团体理想。    (16)了解下属在任务之外的业绩和其他方面的表现。    (17)当你的下失完成了自己的人生目的，应该给予他们以物    质和肉体奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司任务。    当年，土光敏夫就职东芝社长的时分，已是
六十八岁的人了，但是他一点儿也没有老态龙钟的样子。为了了解实践状况，他遍访东芝设在日本各地的三十三家工厂和营业所，而巡视时间大都应用总公司下班的余暇。当然了，这主要是由于他在白昼不能够有闲暇的时间。但更主要的是，这是他一向的任务作风，他很情愿和自己的员工们交谈，了解他们的悲欢离合，了解他们的人生理想和人生目的，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来]NJll崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气，于是，工人的干劲大增。    在东芝，土光敏夫倡议实行“临时运营方案”，普遍征求来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：“我一向奉行重担子主义，也就是说，人的任务状况必需在任务才干之上。比如说，这团体可以拿起一百公斤的东西，那么实践上就应该交给他一百二十公斤重的东西才成。假设不赋予重担，那是一种罪过。假设要做到尊重人，那么就应该给他重担，这样可以激起出他的发明才干。”    土光敏夫以为仅仅这样还是不够的。他指出，最高指导者还应有作为，即给员工提供一种良好的任务环境，让每团体发扬自己的所长。    东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事布置．他看待普通员工所采用的鼓舞政策是不能分开的。