人才管理技巧：忌忽视培养

   发现人才曾经算是不易，但对求贤若渴的企业来说、对人才的生长来说，这不过是万里长征走完了第一步。由于在这个时分，这团体还只是能够契合你企业某种需求的人，而不是给企业发明效益、带来改动的人才。    遗憾的是，如今很多公司，特别是中小型公司，只关注如何寻觅人才、运用人才，却不注重培育人才。    决议这团体是不是这简朴业的人才，一方面要看这团体内在的要素，能否忠实、坦率、勤劳、刻苦，能否积极向上，能否虚怀若谷等等。另一方面也要看这简朴业是不是太上老君的炼丹炉，可以提供七七四十九天的修炼课，不经此种修炼，人不能够自动成才。    既然人才不是天生的，那就要花力气去培育，这种培育包括公司培育，也包括团体努力和自我培育。    提高人才素质，首先要靠培育，包括公司培育和自我培育。其    主要梳理坏人才的集体结构。培育人才为我所用的进程，其实就是百炼成钢的进程。    公司培育人才，首先应确立起正确的人才观念。由于假设对人才缺乏正确看法，感受不到人才重要性，你就无法与他议论人才的培育效果。作为一个具有久远开展目的和规划的公司，就应该看法到人才的极端重要性。“谁赢得了人才，谁就会赢得未来的竞争。这对一个国度，一个公司都是异样的道理。因此，有人提出了“大人才观”的观念，这一观念有助于我们打破过去对人才的狭窄看法。    倡议“大人才观”，这就要求公司企业的管理人员在人才效果上要摆脱传统思想方式的约束，明白两条思绪。     第一，全方位地看法人才在公司企业开展中的重要作用，改动过去“企业人才即是工程技支出才”的狭窄片面观念，更新用人方式，不时拓宽用人渠道。就公司企业开展实践来说，工程技支出才固然重要，但以后最缺乏的还是那些才干挽狂澜于不倒的管理人才和可以攻城拔寨、不时开拓市场的营销人才，那些能把企业 搞活的厂长和销售经理。理想上，很多企业一些素质很高的工程技支出员之所以不能充沛发扬作用，究其缘由，还是管理者不善管理的效果，是
管理者的素质效果。同时，随着社会的不时提高，脑体休息之间的差异的逐渐增加，企业面临的局部状况变得愈来复杂，所以，掌握各种边缘学科知识的复合型人才，也将成为企业开展不可或缺的主要要素。    第二，以往人们经常强调引进人才，而无视对人才的培育，在人才运用上存在着“远来的和尚会念经”的错误看法。如今应该看法到这种做法的严重危害性，应该高度注重企业外部员工的主体位置，企业指导者的主要职责就是片面释放人的能量。    愿不愿在培育人才上下时间、花本钱，也是检验主管人员的事业心和指导、管理水平的重要规范。  那些庸碌无能、目光短浅的主管，往往把培育人才视做“远水不解近渴”，甚至以为是“赔钱买卖”，舍不得在培育人才上投资，他们往往只顾运用，不论培育，在他手下任务的人，就像一盏不加油的灯，油越用越少，最后灯光越来越弱。    而那些有事业心、有远见的主管，懂得培育人才是百年大计，知道“磨刀不误砍柴工”的道理。因此舍得在培育人才上投资。   
 20世纪中期，曾经是复印机之王的美国施乐公司，由于国际外的市场竞争，尤其在日本几个品牌的冲击下，市场的占有率从18．5％一路下滑至10％。     新任施乐公司的执行官戴维德一上任，便面临这个严重的应战。戴维德了解到，施乐公司想重新取得竞争优势，必需彻底改善产品与效劳质量，与日本产品一决上下。要彻底改动产品与效劳的质量，这意味着该公司必需改发开工的行为。因此，施乐公司推出一套为期五年的“质量指导’方案，这个方案主要有两个纲领：    (1)永远满足客户的需求；    (2)改良质量是每位施乐员工的责任。    为了推进“质量指导方案”，施乐公司制定了许多的训练课程，以教诲员工在完成质量改善方案中应做到什么。    施乐公司集结了全球各营运单位的培训专家，与总公司的人协作研讨开展这套训练课程。这套课程确定之后，一切的参与讲师必需经过考试鉴定，才干取得教授质量训练课程的资历。&nbs
p;   该训练课程，首先是经过讲习向一切的员工说明公司停止大规模训练的缘由，管理阶级所等候的、所要求的质量如何，以及每位员工在此庞大的质量方案中应扮演什么样的角色。该课程教诲执行者如何扮演典范角色，并促进员工强化任务技艺。提供应主管们及属下的课程内容，是以有效的团队协作与效果的处置技巧为主的。训练后，公司鼓舞员工将所学的技巧运用于任务中，且制定奖励措施，主管们扮演协助的角色，援助属下达成任务目的。    施乐公司的这个训练方案耗资庞大，且需时间长。但此时只要放手一搏，才干救亡图存。这套方案初步估量需求资金12．5亿美元，投入400万个工时。但所失掉的效果超越所投入的资金与时间。由于如今的施乐公司员工已充沛发扬团队肉体，更可以掌握产品的质量，其效劳更优秀，客户对改造过的施乐公司的印象也已彻底改观。客户满意度较前上升40％，在市场上其质量赞扬增加了60％。更重要的是，施乐公司又重新占据了美国复印机市场的龙头位置。可见，对职员的培训是极为必要的。    日本企业家普遍注重培育人才，企业经常举行各种类型的职员学校，普遍举行在职培训，完成知识更新。其实，不只日本企业家如此，世界知名的大公司都十分注重对员工的培训。早在1993年，美国公司的培训费平均值就占到了工资总额的1％，一些著名的大公司的这一比例要更高。    当然培育部属并不单是指专业技术的培训，它还包括培育下属的指导才干、组织管理的才干、决策才干、剖析判别才干等等，多为部属提供独立任务的时机，适外地将一些职权授予他们。关于部属的偶然恰当之处，也不是一味地严峻批判，而是协助他们寻觅缘由，找出正确的处置方法。    作为管理者不惜重金地培育部下，使其成为有用之才，这样做的最终受益者还是公司，还是作为部下下属的你。作为主管，就肩负着培育下属的责任。