有好的员工，才有好的部门，企业是由员工与部门搭建起来的，联强国际从内在来看是一个营运的企业体，但从外延最深处的角度观之，其实更像是一个研修的集团，把运营这个课题当作研修的标的，将这个练习题不时研修下去，如虎添翼，继续不时。
“人家都知道蓝波十分凶猛，可以一挡十，但要怎样用蓝波这样的人?要用在哪里?蓝波只适宜当佣兵，仗打完了也就完毕了，所以，蓝波这一类的人能够不是企业需求的人才。”联强国际总裁兼执行长杜书伍以一个复杂的例子，作为他对企业寻求 A级人才的收场白。
“每个企业各有运营上不同的特质，其用人的方法及需求人才也不尽相反，以联强国际来说，联强国际是效劳业，企业的特性在于建构通路、树立许多运作机制来效劳客户，一言以蔽之，联强国际是个十分注重组织战的企业。”
挑选人才：注重lQ更注重EQ
在人才的挑选上，联强国际要资质好的人才，杜书伍解释道：“由于信息产业竞争剧烈、变化快速，所以需求在任务技艺的学习上认知快、学习又迅速的人员。” 联强国际在招募人才时，每位应征者都必需接受一项口试，在专人解说下停止50分钟的检验，内容包括数学计算、词汇模拟、图形辨识、眼手速度等等。联强经过这项检验，选取常态分配下， IQ比拟高的前25％(即4中选1人)进一步停止面谈。
除了注重IQ之外，联强更注重人才的EQ，“过去曾有遴选出来的人才进入公司执行任务后，绩效表现差异很大，甚至有人未满3个月试用期就被淘汰，因此，不见得IQ高就是人才，真正影响绩效差异的关键，在于EQ。”杜书伍表示，EQ是态度一价值观等性情特质的指针，可以反映出一团体的自动性、自制力、理性水平以及人际关系等等特质。相关于lQ是天生的不容易改动，EQ就具有比拟大的可塑性。
“当应征人员经过口试的挑选后，接上去的是面谈选才，此时关于应征者EQ的判定十分重要，在面谈的进程中，要从应对内容的纤细处，去发现应征
者所具有的特性特质，以挑选出真正契合任务需求特质的人才，由于对EQ的判定无法像IQ测试普通，有工具可以辅佐，往往必需借由观察言谈举止、应对进退及面对事情的反响态度，才可以开掘应征者真正的特质。而这种功力，就要看主试者的阅历与火候了。”杜书伍如是说。
形期有形：扎实练功有一套
除了选才第一步必需慎始之外，杜书伍也坚信，对企业而言，自行培育人才极为重要，“企业必需修立起自己培育人才的机制，尤其是对运营形式走在潮流趋向前端的而言，也没有相对的人才可用。”
联强国际培育人才的制度，相当有“一套”。杜书伍解释：“我们常说这团体很有一套，其实任何一种专业都有自成一套体系，联强国际很注重在每一种职位的运作形式上构成‘一套’。”当新人出去，有一套运作成熟的机制，“有这一套可以教他，‘形’很快就有了，架势也就有了，当然还需求不时地练习，功夫是要‘练 ’的。”杜书伍也指出，很多人并没有经过扎实的训练，堕入了“见招拆招，看似凶猛，其实是乱拳飞舞”的境地。
杜书伍进一步解释，所谓的“一套”，可以是制度或许是运作形式。运用之妙在于“形期有形”。杜书伍说：“有形的一套，假设不时维持那个形，临时拘泥于那个形，就叫僵化；经由不时地练，一朝一夕会内化成蜗刃形的力气，有形化蜗刃形，就会成为他内在真正的才干。”联强希望让员工经由这套训练，从有形到有形，练出真功夫。“有些人会很顺从去接受一套死板的要求或许是制度、方法，但理想上，从有形到有形，一朝一夕内化出来的就是很精准、有威力的决策力气。”
说得实践一点，即是联强国际很注重如何培育员工的好习气，融入运作制度中，从中减速员工才干的提升，激起出潜能。杜书伍指出：“我们会要求员工不时地自我检讨，经由不时地整理、剖析、检讨，经过每个月的月报制度，检视设定目的如何改善，而月报也不是随意写一写就可以，是要下台报告的，主管、同事就在下面听。”杜书
伍视此为训练员工的基本功，“经过整理、剖析，对自己走过的路及做过的事有所体悟，有更深一层的认知，无论是教他的或本退学习，就会从中结晶出一些智能或道理。”杜书伍也强调：“这样的训练，其中隐含的昵系统性的思索、用数字来表达一些现象的习气，如此可以扫除单点思索的盲点，看事情也会有全方位微观的视野。”为何要练就这样的基本功夫，“我们希望把每个集体变成敏锐的‘接纳器’，关于环境的讯息才有方法吸纳出来，也才干快速学习、生长。”杜书伍剀切地说。
绩效奖酬：井水河水分清楚
谈及人才的绩效考评与奖酬，杜书伍强调：“给薪水是看才干，给奖酬则是看绩效”的概念。但前提是要厘清个中的定义，“许多企业没有厘清才干与绩效的定义，等于是将河水与井水混在一同。也由于没有划分清楚，所以容易发生认知上的差异，从而衍生出后续许多管理上的困扰与阻碍。”杜书伍如此提示。“才干与绩效不能划上等号，有些人有才干但是不做事、不合群，绩效自然不会好；而才干差一点，也不代表绩效一定会不好，只需肯努力学习、打拼，也能够会发明好的绩效。此外，绩效好坏也会受内在环境的影响，例如景气大好时绩效自然就会好。”将两者厘清后，可以降低人事管理上的许多认知差异，绩效评核的效益才干显现出来。
杜书伍也指出，主管要深化地去看员工，从他努力的水平、学习的绩效、优秀习气的养成状况、团队协作合群的表现与积极度来考量，而非只是外表上的考核，还必需深化了解隐藏在员工认知中无彤的价值观。在对谈、闲谈中了解员工的价值观，如此才干将事情做好、把部门带好。
组织要找好的人才，相对地，基于组织全体战力的考量，要让企业安康，也必需适外地汰弱留强，“我们会在各种场所、运用各种时机提示、训练员工，但有些人太随自己的性，关于过去养成的习气不情愿改，由于联强在招募人才之初就曾经挑选过 IQ，因此相对不是才干缺乏，只是不情愿改动既有的习气，举例来说，有些
人从小依赖性很强，长大后还是没方法将习气改正去，必需等主管叫他动激动，这样的人就不适宜待在联强国际。”所以一旦有学习清楚落后及与组织兼容度水乳交融的员工，联强也会予以劝退。“我们不说解职，我们谈劝退。”杜书伍解释，天生我才必有用，社会上有这么多的机构，每一家都有不同的企业文明，也因此塑造出不同的环境，“似乎相亲一样，有看对味，有不对味，所以不适任的员工，其实是与这个组织不对味，与这个环境不兼容，如此任务起来也很痛苦，倒不如及早再找另外一个与之Match的环境，如此对组织、对团体都好。”杜书伍如是说。
逐钱而居：并非真正的人才
“我们不时以为，有好的员工才有好的部门，公司是由员工与部门搭建起来的，联强国际从内在来看是一个营运的企业体，运营某种业务，但从外延最深处的角度观之，其实更像是一种研修的集团，把运营这个课题当作研修的标的，将这个练习题不时研修下去，如虎添翼，继续不时。”
比拟上，联强国际在人事、薪资、奖酬上极为低调，甚至年终尾牙都没上过媒体，较之以高薪、捧着股票吸引人才进驻的企业，联强国际从不以威逼之。“我们不要追钱而来的员工”杜书伍一定地说。
杜书伍举例说，像情人在交往时有人会发生“你是爱我的钱还是爱我的人”的疑虑一样，联强国际从不以钱来作为招募员工的诱因。“我们要的是认同联强国际是一个好公司，可以在外面学习”、“认同联强国际是一个继续生长中的公司，可以在其中发扬才干。抱持着这种心态的，欢迎出去。”
会不会由于这样的坚持，因顶尖的人才为他人所重金礼聘抢走而扼腕不已，杜书伍倒是老神在在：“真正的人才是情愿E艮着你的人才，他人的人才，对你来说，就不是人才了。”对干“逐钱而居”的人，“我们不以为那是真正的人才。”杜书伍一定地说。
联强国际A级人才秘密档案
1．1Q与EO兼具
2．富团队协作肉体
3．不时地自我检讨、改善
4．自动努力、积极学习
5．平衡的特质
6．成熟度高