人才管理"推" "拉" "踢"
中国人大都读过《隋唐演义》，就算没读过也听说进程咬金这团体，这团体的武艺不算顶尖，可是招式特别，适用有效，靠他知名天下的三板斧开创了他的事业天地，被后来者传为历史佳话。
传说程咬金在梦中跟一位奇退学到了一套三十六路的宣花斧法，可是最后只记得三招，就是这天下知名的三招：劈脑袋、掏耳朵、砍马脚。让程咬金在江湖中奠定了位置，三斧定瓦岗，独身探地穴，被众人拥立，号为混世魔王，成了瓦岗寨的土皇帝。
让我们区分来看看他这知名天下，传颂至今的三招。
第一招劈脑袋。为什么要劈脑袋呢？由于一招即可致命！
第二招掏耳朵。当劈脑袋不成，回过斧子去掏耳朵，朋友不死也残废。
第三招砍马脚。假设前两招都有效，可以将朋友的座骑去掉，让朋友根基不稳，没有支撑，堕入主动，也即是被杀的境地。
前两招都是干的脖子以上的事情，专攻朋友的关键，然后一招是坚定朋友的根基，这三招都是致命的招式，所以，程咬金天天练习这三招，业精于勤，以后就依托这三招横行了天下。
读史而知今。我们阅读历史人物的故事，从中吸取对我们有用的营养。在中国，人力资源管理是近十年比拟盛行的说法，其中包括了通常所说的六大模块，其中又分很多内容，关于一个新的从业者或是一位资深的从业者，人力资源管理都不是一件复杂的事。依据企业管理教练的观念，以为“人”是一切的根源。连现代的程咬金都知道首先要攻击朋友的头脑，人的关键部位，现代有智慧的管理者更应该知道，管理就应该先管人，而非先理事，所以，依我在人力资源范围的了解来看，人力资源管理者也应该开展出自己的三板斧：推、拉、踢！
复杂才是美！多位成功的企业家教诲过我，把复杂的事故复杂，这才是真正的管理，不要像一些不会管理的人，唾沫横飞，纸上谈兵，把复杂的事弄得很复杂。所以我们一直将“复杂快捷”作为公司的肉体，作为管理的中心宗旨。
管理是管什么？说究竟就是管人，有人说要管
事，可是事情自身没有错对之分，一切的事情都是人做的，你把“人”的效果处置了，“事”的效果就自然处置。有句俗话说得好：“找对人，做对事”。所以，团体以为，假设“以人为管理基本”，可以把人力资源管理稀释成三缸谥棘那么我会跟你说：推、拉、踢。
“推、拉、踢”是三个动词，不是描画词，也不是副词或许其它什么，说明我们要举动，而非坐在办公室纸上谈兵，而无实践成效。这三个举措也是人们常做的，笼统、生动而又适用。我们以“人”为管理中心，以“人本管理”为管理的基本，用这复杂明了的“三板斧”，在人力资源管理上的实际上复杂易行。
首先，拿出我们的第一招，也就是第一板斧：“推”。
假设说我们依照以下的人力资源管理的人才素质模型来剖析员工(请见后图）：
很清楚，处于第一象限的那些“态度好、才干高”的员工，我们就应该经过目的鼓舞、企业愿景和职业愿景、职业规划等来推进他们，这样的人才只需细微点拨一下即可，他们可以自动自发地去做事，省却很多管理资源。假设是第二象限的员工，我们推他一把，垦肭篼却站不稳，甚至于跌倒，这样的员工就不适宜用推的方法。而第三象限和第三象限的员工，主要存在心态的效果，我们推他一把，能够他会跑到其它道路上瑗，或许你往前推，他向后跑，这样就得失相当。
接着我们出第二招，第二板斧：“拉”。
既然我们把第一象限的员工推上前线了，就无需我们再为其费心，适时监管即可看到绩效，这时我们就可以出第二招管理第二象限的员工。
第二象限的员工有着良好的态度，对公司忠实，想干一番效果，可是才干不高，这时，就需求人力资源部门协助其部门担任人，协助该员工学习、掌握技艺。一旦第二象限的员工掌握了必要的知识和技艺，到达了岗位要求，他们就摇身一变为第一象限的员工，我们就适时将“拉”的手法变为“推”的技巧，把他们送上职业开展的慢车道，为公司，为自己扬帆起航！
假设经过我们亲密的“拉”之后，还是一个扶不
稳的“阿斗”，那么，很不幸，那个职位已不太适宜他了。当然，也不用着急，可以思索其它的职位，说不定放在其它职位就刚好能发扬他的优点呢！如此的话，他就能胜任新的任务岗位，就顺理成章地变成了第一象限的人，异样我们就改用“推”的技巧让他更好地发扬自己的才干。假设我们给他换了职位都不能胜任的话。就只好亮出我们的第三个绝招了。
第三招，也即第三板斧，就是“踢”。
这第三板斧是不得已而为之的下下之策。由于用到“踢”这一招时，已然形成了“三输”：公司输了时间与金钱；人力资源部门与用人部门输了管理；员工输了任务。可是我们又不得不为之，要不然，公司会输更多的效率和利润，人力资源彩鼐擅员工所属部门会输更多的管理资源；员工会输掉一个说不定更适宜他开展的外部空间。
至此，我们的三板斧曾经全部亮了出来，已把第一象限和第二象限的员工管理好了，接着是第三象限和第四象限的员工管理。
招数都是一样，程咬金可以翻来复去地用这三招横行江湖，人力资源管理者又何尝不能？所以我们可以运用其中的第二板斧：“拉”。
第三象限的员工态度差，才干又低。普通来说，很多企业不会为这种员工投入精神去“拉”，由于“拉”的本钱比拟高，所以干脆一“踢”了之。假设企业比拟有耐烦，也无妨拉一把，帮他人也是帮自己，说不定其中也有具潜质者，只是暂时性地没表现好，刚好被你看到他的低迷期。
最后看看第四象限的员工。这类员工是才干高，但心态不好的一类。这类员工通常是恃才傲物，老子天下第一的态度，有时明目张胆地表现，有时阳奉阴违。不论怎样样说，他的心一直没有全部放在公司上，说俗一点就是有一心。
关于这种人，显然不能贸贸然地用“推”这一招，为什么呢？由于他心态不稳，甚至不正，他才干越高，跃有能够给公司带来可观的效益，也更有能够给公司带来的更大的损失和损伤，不计结果地推他到一个高位，最后只能是公司吞下苦果！有不少人会说，拉他一把，给他一点培训
吧，让他有公司心。很不幸，心态、忠实度、公司心，这些基本上是培训不出来的。假设公私有规范严谨的制度化管理，以及深沉、优秀的企业文明，相似于海尔、IBM、HP这样的大公司，能够会约束他、影响他、其至于改造他的价值观，让他把心放在公司，可是，普通的公司做失掉吗？我坚信，可以做失掉的公司委实是极少数中的极少数，就算你做失掉，付出的管理本钱也肯定可观。团体的观念是，先采取“拉”的招数，假设尝试几次之后发现效果不彰，那就赶快变换招数，将他“踢”出局。
前段时间看过一则管理界的专业研讨个案，主题是研讨比拟企业外面的两类员工的任务效率，将一些心态好，才干差的员工和一些心态不好，才干高的员工停止效率比对，最终结果是心态好，才干差的员工的实践任务效率比后者还高，由于“功在不舍”。员工心态好，可以“勤”，时间长了，效益逐渐显现，然后者不同，不想做，不愿做，就算做了，也心有不甘，情有不愿，自然效率低下。有人将这些第四象限的员工称为“鸟人”，属于比拟难管理的一类员工，动不动飞得很高，让你“摸不着”，也“够不到”，不快乐时，转身就飞走了。所以，“踢”，也许是你最好的招数，另就拙劣，或许是该类“鸟人”员工们的更好选择。
“推、拉、踢”不是独自运用的，我们必需运用熟练、连接连用、组合运用。不信你看看混世魔王程咬金，他哪一次冲锋陷阵不是将那三板斧一气航馍ⅱ翻来复去地运用？假定你不擅长运用这三板斧，特别是 “踢”字诀，搞不好就被对方斩你于马下。罕见的状况是，企业有人才，高层指导不擅长“推”，不去关心员工的任务目的、职业前景、薪水、福利、心思需求等等，不给员工装上职业动力发起机，一朝一夕，第一象限的员工失掉了行进的热情，就掉到了第四象限，成了公司的包袱。其次是不擅长“拉”，其实有些员工稍经点拨就可以成为公司适用的人才，可是公司没有提供及时、适宜的职业指点、教育培训，就极有能够失掉任务动力，从第二象限掉到第
三象限。再者是公司不忍痛下手腕，招致第三象限的无用之人临时滞留公司，日日消耗公司的资源，却无人出声。最后更严重的是，某员工在公司做得久了，没有了公司心，收缩了团体的私欲，垦肭篼位高权重，曾经为公司发明过优秀的效果；或许他是某个关键部门的担任人员，怕他一走了之，正在停止的项目会中缀中止、招致管休息荡；又或许他掌握了公司的一些秘密，怕他拿来要挟公司，总之，要想动他，公司又投鼠忌器，最终只好睁只眼，闭只眼，任由他在公司肆无忌惮而敢怒不敢言。如此种种，都是人力资源管理的大忌。俗话说：商场如战场，不见硝烟弥漫，但见白骨累累！假设你没有武断、快速的铁血手段，企业必将走上不归路。
不论是作为一团体力资源管理的专业人员，或许是管理一个部门的担任人，假设你可以面壁数月，参透这人力资源管理的“三板斧”，然后时时运用，“人斧合一”，保你在人力资源管理这片江湖可以纵横驰聘，也不枉你趟过人力资源管理这潭混水。什么六大模块、八大模块，无非是给这三板斧挂上的装饰品。