企业开展到一定的阶段，要想坚持或进一步提高竞争才干，少数需求依据市场状况和企业特点实施多元化运营战略。要成功地实施多元化运营战略，关键是要搞好产业群剖析、进入新企业的阻碍剖析和具有相关条件的剖析。
一、产业群剖析
产业群剖析的基本内容包括：
一是要注重对产业群以后利润率水平及增长前景的剖析。有的企业往往只注重产业群以后的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估量缺乏，自觉投资则招致企业一蹶不振。那些多元化开展成功的企业少数是既留意了以后利润，更注重了增长前景，在以后利润与未来增长的前景中找到了“搅玢”。要搞好企业多元化运营，必需注重以后利益和久远开展的结合。
二是注重对产业群的竞争态势剖析。决议一个企业能否进入某一产业，其重要缘由是该产业盈利的吸引力。关于实施多元化开展战略的企业来说，片面、详尽地剖析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能否能发扬其竞争优势并尽快取得相应的竞争位置是必要的前提。了解和掌握拟进入产业的竞争态势，关于如何实施多元化战略将有极大的协助。如企业需求集中多少资源进入以及未来将构成怎样的新竞争格式等这些都要做到心中有数，并有详细的对策。由于对产业群竞争态势剖析不准确，甚至在主导产业立足不稳且仍面临庞大的竞争压力时，就急于实施多元化运营，不但会形成资源、精神的分散，还有能够在本行业失掉原先的一定优势，逐渐堕入必需与那些原本不是对手的企业发作对立。世界著名的日本三菱集团是一个触及范围达几十个产业的多元化集团，但其主导产业均在所在产业中占有相对优势位置甚至垄断位置，是在主导产业立足很稳并坚持竞争优势的状况下展开多元化运营。
三是对产业群的关联度剖析。其主要剖析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数，感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度意味着实施这种多元化开展战略更易到达资源共享和优势互补目的。企业实施多元
化开展战略的步骤普通应从关联度较高的产业末尾，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。我国的上海华谊集团的多元化开展战略可以说充沛表现了关联度高、互补性强的特征。1996年，由上海市化学、医药两大行业实行资产重组与改制转制构筑的华谊集团现已拥有资产309亿元，构成四大企业集团和十个小型公司的规模集团群。其涉足模范围包括医药工业、生物化工、精细化工、新型资料和环保工程。目前，已培育出三个新的“经济增长点。”一是化工装备行业为医药行业的技术改造提供了“体内循环”的硬件配套设备，推进了技术改造和消费效率的提高；二是经过把局部化工资产划拨给本系统医药总公司，取得了医、化联手运营技术含量高、附加价值高的含氟药物的特许消费权，可构成产值为几亿及至几十亿元的消费规模，三是让十余家化工原料厂家与制药企业相互结对，结合研讨药用化工原料和14种药用中间体，改动了过去14种中间体8种依托出口、5种依托外地供应，耗汇、耗资状况。与此相反的巨人集团，其从事的三大产业——计算机、房地产和保健品互不相关，这关于一个资本并不雄厚、管理水平普通的企业集团来说，无疑是犯了“兵家大忌”，其走向困境早已是预料之中的事。
四是对其他各种相关要素的剖析。如国度产业政策的变化，能使某产业如基础资料工业，基础设备产业变得富有吸引力，且可取得诸如税收、财政等各方面的支出；技术变化的结果能够使某些老产业群处于衰退，而某些新兴产业群降生，环境维护要求的提高，特别是随着世界范围内对环保看法的增强，能够使某些传统产品失掉市场，我国加出生界贸易组织(WTO)，我国的产业结构也会出现严重调整，而企业就是实施这种调整的主体。所以，对这些相关要素的剖析也构成产业群剖析的重要内容。
二、对进入壁垒与参与壁垒剖析
在选择拟进入的产业群时，其进入壁垒与参与壁垒是企业必需仔细思索并细心研讨的制约条件。关于企业来说，进入壁垒的大小取
决于进入的阻碍加上产业群中现有已立足企业的还击。而参与壁垒则是由于资产的公用性和投入的沉淀本钱等要素招致企业难以参与的水平。由于参与壁垒的存在，整个产业的利鹊ㄐ」砩能继续坚持低水平。
构成企业进入新产业的主要阻碍有以下几种：
1．规模经济。规模经济的存在阻碍了对产业的进入，由于它迫使企业从一末尾就必需以大规模消费的方式进入。据贝恩的《Barriers to New Competition》，一个企业为到达规模经济性所必要的国际市场的最低占有率在美国的数据为：打字机行业为 10％～30％，卷烟行业为15％～20％，肥皂行业为8％～15％。权衡产业能否具有规模经济的重要参考数据是该产业的集中度(包括相对集中和相对集中度)。另一种要素便是整分解本的存在，整分解本是指当一企业消费产品A(或完成A产品的局部运营及局部职能)时，自然地具有了消费产品B的才干。当存在纵向整合性时，企业也必需整合进入，否则就面临本钱上的优势及能够在下游或下游市场中遭到阻挠。
2．行业政策的规则与限制。我国临时以来实行条块联系的方案经济，即使实行市场经济体制以后，许多行业对新进入者有许多限制措施，多么可证等，有的行业不但实行消费、运营容许证制度，还实行运用容许证制度。企业要实施多元化开展战略必需留意这一特性。
3．产品的“祖先为主”性。行业外部现有企业(即先进入者)具有过去的广告、顾客效劳、产品特征、商标信誉上的优势。企业要克制这种“祖先为主”性，必需推出更高的技术、更好的质量以及在其他各方面作出更大的努力，否则不随便进入这一行业。
4．资本需求。竞争需求的少量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研讨与开发费用等。因此，资本实力不雄厚也切不可冒然进入。
5．转换本钱。即买方从原供应商处推销转换到另一供应商那里所遇到的本钱添加性，另外，还包括雇员重新培训的本钱、
新的辅佐设备本钱、检测考核新资源所需的时间及本钱等。
6．取得分销渠道。新的进入者需求确保其产品的分销在某种水平或比例水平上。由于产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新进入者必需经过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品。
7．与规模有关的本钱优势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的本钱优势，无论它们大小如何，以及能否取得规模经济，其中较清楚的有：专有的产品技术、原资料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或阅历曲线等。
另外，实施多元化开展战略的企业，关于现有的已立足该产业的企业的还击也应有足够的预期。下列一些条件说明进入者能够有遭到剧烈报复与抵抗：一是一种对进入者勇于报复的历史：二是已立足者具有相当空虚的资源条件停止还击，包括富余现有资源、能满足未来一切能够的过剩消费才干等，三是已立足企业深深堕入在该产业，并且在该产业中运用活动性很低的资产，四是产业开展缓慢，这使在不降低已立足产业的销售与财务业绩的条件下，产业吸引新公司的才干遭到抵抗。
虽然参与壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业阻碍剖析的一个重要方面。通常参与壁垒与进入壁垒是相互关联的。
关于实施多元化开展战略的企业来说，进入壁垒高而参与壁垒低的产业是较理想的选择。由于在这种状况下，其他实力较差的企业的进入将遭到抑制，不会发生“一哄而上”的现象。而那些不成功的企业会较快分开该产业，增加了恶性竞争的能够性。进入壁垒与参与壁垒均高的产业往往利润丰厚但风险较大。实力较大的企业由于有雄厚的资金和先进的技术，往往风险偏好稍高，情愿投资这种产业。进入壁垒与参与壁垒均低的产业意味着企业较易失掉平均利润，所以往往为中小企业或比拟保守的企业所喜爱。很多大企业由于富余人员较多也乐于投资于该产业群。最应慎重的就是那种进入壁垒很低而参与壁垒却很高的产业。如一简朴业出口了一条消费罐盖
与瓶盖的消费线，技术要求不高，销路不畅，但资产公用性较强无法转移。在这种状况下进入较容易，但当状况不妙时却无法撤离。所以关于实施多元化开展战略的企业来说，应谨防为一时的利益所诱惑而进入这类产业群。
三、企业能否实施多元化运营要视状况而定
企业集团能否展开及何时末尾多元化运营，应依据详细状况而定。假设主导产品有宽广的前景，应该集中精神开展主导产品，多结合零部件厂与之配套，扩展消费规模，提高市场占有率，而不用展开多元化运营。假设主导产品的市场已趋于饱和，则必需开发其他产业。在企业开展初期，由于规模小、技术和管理水平低，应把精神放在如何经过技术提高、强化管理来提高消费效率上，实施集中化战略。只要当主导产品开展到一定水平，企业具有了停止多元化运营的剩余资金和运营管理优势，同时又发现了较好的投资时机时，才是实施多元化运营的有利机遇。
以后不少企业为追求规模的急剧扩张而展开多元化运营，在主业不精的状况下，自觉进入自己并不熟习模范围，结果原来的优势还没有充沛开掘和发扬，新范围又堕入困境。这种做法值得留意。应该看到，企业多元化运营水平越高，管理和决策的难度就越大。一个连主导产品都运营不好的企业，很难想象能在多元化运营中有所作为。只要坚持把主业做大、做好，才干构成多元化运营的基础，完成企业临时、动摇、快速开展的目的。
从实际上讲，企业实施多元化运营战略，普遍以为基本目的是分散风险，增加竞争，提高投资收益率，但是，其关键必需是具有充沛的外部环境和外部条件。否则将适得其反。
外部环境方面，一是社会需求的开展变化。社会消费力的开展促进了人们消费范围的扩展和消费愿望的增长，社会需求出现多样化的开展趋向。这迫使或诱使企业不时开发新产品，扩展运营范围。二是新技术革命对经济开展的作用。新技术不时发明并运用于消费范围，招致新工艺、新资料、新动力、新产品层出不究，同时也为多元化
运营提供了物质技术基础。如日本出现的钢铁公司研讨消费技术、食品企业搞机器人开发、纺织企业同时制造搅扰素的多元化运营。三是竞争情势的不时演化，新技术革命和社会需求增长的影响，使市场竞争日益剧烈，不少企业以变应变，扩展运营业务，以求在竞争中立于不改之地。企业实施多元化运营的外部缘由主要是企业资源未能充沛应用。企业资源包括资金、人力、技术等有形资源，还包括商誉、品牌、管理、销售水平等有形资源，充沛应用过剩资源以提高运营效益，是企业采用多元化运营的基本动机。只要具有了以上外部环境和外部条件才干实施多元化运营。