春兰：多元化运营保证继续开展
2006年终，春兰集团雄心勃勃地发布了自己的“三年科研方案”：力争在2008年内完成最新节能运用化研讨、网络家电研讨、卡车新型动力研讨、新动力研讨等四大板块创新课题。这个曾经知名海外外的空调企业，10年前犹豫不决地停止了跨行业调整，随同着人们从未中止过的质疑，在多元化路途上越走越远。这种胆识终究从何而来？不久前，记者走进了位于泰州的春兰集团停止探望。
突破家电“同心圆”
在春兰，看到的是一幅初显生机的多元化蓝图：
家电：家电的利润贡献率占50%；自动车：利润贡献率近40%；新动力：以镍氢电池为中心技术的系列产品，不只装备了春兰电动助力车，而且用其改造的新动力动力公共汽车已行驶在武汉的大街上。
上世纪90年代中期，春兰已坐上了国际空调业老大的交椅。但是合理其空调年产销150万台的时分，却投资20多亿元兴修了年产100万辆摩托车的消费线，迈出了多元化运营的第一步。
在对国际家电企业开展历程停止深化研讨后，春兰老总陶建幸提出“产业转移”的战略，末尾突破家电产品系列化的“同心圆”。
1996 年，携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；2000年，自动坚持投资6亿美元的液晶显示器项目……春兰人渐渐从失败中悟出了一个道理：中心技术对多元化的成败发扬决议性作用。于是，春兰为多元化确定了两条准绳：进入一个新产业，就一定要掌握其中心技术；做一个产品，就一定要能制造其关键部件。春兰投资15亿元建造了春兰研讨院。
新动力另辟蹊径
为化解风险矮壮施的多元化战略，自身也存在着庞微风险。1995年，春兰确立了11个研讨项目。8年后，春兰在淘汰了其他10个项目后，取得了动力镍氢电池研讨的打破。
经过10年的研发，目前春兰产品已在一汽、西风投入商业运营的混合动力城市电动客车上普遍运用。春兰提出力争5年—10年左右成为世界著名的新动力技术和产品供应商。
历经坎坷之后，春兰的多元化途径已十分明白：将家电产业做精，自动车产业做强，新动力产业做大，由此构成支撑企业可继续开展的中心竞争力。
“矩阵”破解管理难题
在这条多元化路途上，春兰面临着一大难题：如何将家电、自动车、新动力这些关联并不十分严密的产业协调、管理好？春兰发明出了“创新型矩阵管理”组织架构，其精髓体如今16字方针上，即“横向立法，纵向运转，资源共享，分解作战”。空调、洗衣机、电动车、电池等跨行业多元产业链，在总部监视、决策的支出下，相对独立地在所属行业运营和扩张。
“创新型矩阵管理”为春兰未来进入新的行业和范围提供了弹性。一旦春兰作出进入某一新范围的决策，它可以方便地在其产业集团链中添加一个独立的产业集团，而关于在新兴产业的销售、研发这两个关键环节则可以交给研发系统和销售系统去针对性地操作。
从家电到汽车再到新动力，从休息密集型到资本密集型再到技术密集型，春兰用10多年的时间，完成了由知名空调制造商向大型综合性企业集团的角色转变，成为国际企业在多元化路途上为数不多的成功者之一。