春兰集团的秘诀
16年来，春兰集团从一个总资产280万元、年销售1000多万元的农机制造小厂，发展成为今天的总资产起过150亿元、年营业额近200亿元的高科技、国际化的大型企业集团，并保持着强劲的增长势头。 春兰何以走出一条让人刮目相看的可持续发展之路？春兰到底凭什么实现跨越式发展？
一、 体制创新——春兰的发展之路
经过16年的艰苦努力，春兰已发展成为多元化、高科技、国际化的中国著名公司。随着全球经济一体化的进程加快，世界范围内的竞争更加激烈复杂，为了实现在21世纪前20年内进入国际著名公司行列的战略目标，以1979年为起点，一直到90年代的五次制度创新。
1．第一次制度创新(1978－1979年)：开创混合所有、资产重组和优化组合之先河，核心是“产权”
1979 年，泰州冷气设备厂与集体所有制的泰州制冷机厂合并，开创了全民所有制企业与集体所有制企业联营合并之先河。三个不同所有制企业各具优势：全民所有制的泰州冷气设备厂具有无形资产——全民所有制的国营企业的牌子(当时这个牌子非常重要)，集体所有制的泰州第二农业机械厂在资金、场地和人才上具有一定优势，泰州制冷机厂则具有技术、产品上的优势。显然，春兰公司也是资源优化组合的产物。这一新型的产权制度不仅使春兰得以同时享受国家分别给予集体所有制企业和全民所有制企业的优惠政策，而且，它具有的资金、场地、人才、技术和产品上的优势，使春兰从一诞生起便具备了能够面对市场的内在条件，这也是春兰在80年代中期以后步入超常发展的先天性竞争实力。
2．第二次制度创新(1986－1988年)：建立健全各项规章制度，推行“一长三师事业部”制，核心是“管理”
1986 年以前的泰州制冷机厂在管理上存在着规章制度不健全、无章可循和无法可依等问题。陶建幸上任后，首先以这为突破口，制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》
、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。这些条例的贯彻和实施，大大改变了企业的风貌。在建立和健全各项规章制度、加强依法治厂的同时，春兰的管理体制进行了大胆变革。由厂长、工厂管理委员会组成决策层，主要职能是：制定企业发展战略、长期规划和中近期计划；进行投资决策；分析研究经济情报以及负责公共关系等重大事项。由“三总师”(总经济师、总工程师、总会计师)和厂长助理及其他有关职能部门组成管理层，主要职能是：负责管理( 进行指导、协调和考核)全厂生产、质量、技术和财务等有关经济、技术工作。由四个“事业部”(制冷技术研究所、制造部、经销公司和后勤部)组成实施层，其职能分别是：制冷技术研究所，负责从产品的设计至新产品的工艺鉴定为止的全部工作；制造部，负责定型产品的批量生产；经销公司，负责产成品的经销；后勤部，负责基建、总务等后勤工作。在建立健全各项规章制度和实行“一长三师事业部”制的基础上，1988年，春兰集团全面推出了用人、用工制度和经济承包责任制的重大改革。干部竞聘产生、工人竞争上岗，每个人都有压力又都有动力，使整 个企业充满生机。
3．第三次制度创新(1989年初－1990年末)：组建有限责任公司，核心是“产权”
1988 年末，为进一步抓住国内空调器市场需求急速扩张的机遇，迎接更加激烈的竞争，他们与香港钟山公司合资，组建 “江苏春兰制冷设备有限公司”。新组建的公司，在产权结构上形成了外商资本、集体资本和国有资本三种资本混合的所有制结构，在领导体制上，是实行规范的 “公司治理结构”，即董事会领导下的总经理负责制，并因此而形成了以董事会为决策层、总经理和三总师及其领导的9个职能部门为管理层、4个事业部为实施层的权责结构和组织结构。这次制度创新，不仅使江苏春兰制冷设备有限公司因引进外资而获得了国家给予中外合资企业的优惠政策，而且也使之实现了产权结构的多元化和企业体制的公司化
，从而使春兰制冷设备有限公司的市场主体地位更加明确，决策机制也更趋完善。
4．第四次制度创新(1991年初－1997年3月)：组建集团公司，核心是“母子公司权能结构”
合资的江苏春兰制冷设备有限公司成立后，通过各种运作手段，实现资本扩张和生产规模不断扩大。为顺应企业规模扩张后管理复杂化的趋势，特别是为了进一步强化企业决策、资本经营、资产运作、产品开发及市场营销等功能，确立企业在激烈的市场竞争中的绝对优势地位，1 991年他们又组建了江苏春兰制冷设备总公司。总公司的成立，不仅标志着春兰集团母子公司型体制已具雏形，而且还突出地强化了企业决策、投资、资本经营和资产运作能力，使之在 1991－1992年末期间，能够以极快的速度扩张。1993年初，经国家工商行政管理局批准，在江苏春兰制冷设备总公司的基础上成立了春兰(集团)公司。春兰制冷设备总公司总部为母公司，春兰制冷设备总公司的各二级单位成为分公司、子公司和参股公司。
春兰从1997年4月开始，根据“以产业关联为根据，以骨干企业为依托，以专业经营为目标”的原则，对产业方向、产品结构、管理体制、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制等九个方面进行了调整和改革，组建了家电、自动车、电子信息、商务和海外五大产业集团。创新后的春兰管理体制分为三个层次：第一层次是集团总部，既是春兰的决策中心，也是春兰的投资中心，主要负责资本经营和产业方向的决策。第二层次是产业公司，是春兰的利润中心，负责整个产业公司的经营运作。第三层次是产业公司的各个下属工厂（公司），是春兰的成本中心，负责各类产品生产，具体业务操作。这种“多元化”式的管理体制产权明晰、权责分明，管理层次清楚，缩短了市场前沿决策的距离和环节，增强了企业的应变能力，充分调动产业公司的各个下属工厂的积极性，初步形成了先进的现代大公司的管理模式，并较为合理地解决了专业化
和多元化协调发展的问题，历经三年磨合，各项主要改革措施基本到位。
5．第五次制度创新(1997年3月以后)：建立现代企业制度，核心是“公司治理结构”
春兰集团根据发展现实需要，为进一步深化企业改革，建立现代企业制度，顺应中国经济改革趋势和国际现代公司潮流，完善春兰（集团）公司治理结构，迎接新世纪的挑战，又决定建立春兰（集团）公司董事局。 春兰董事局的主要职能是：确定春兰发展战略，选择经营者并对其业绩进行考核，决定其它重大事项。春兰首届董事局外聘董事的比例超过1/3，实现了决策层与经营层的分离，外聘董事邵奇惠是原国家机械工业局局长，翁史烈是原上海交通大学校长、中国工程院院士，李鸿志是原南京理工大学校长、中国工程院院士，任国均是国家司法部一级律师、教授。他们之中既有宏观经济研究领域的专家，又有自然科学领域的学者，也有社会科学领域的精英。众多外聘专家加盟春兰，由于他们不在春兰担任行政职务，不受具体事务干扰，能以客观、公正的立场参与重大决策，参加对高级经营层的监督和考核，从而提高了决策的科学性和民主性，保证了监督和考核的客观性和公正性。
同时为进一步理顺产权关系，推进员工持股计划，从春兰（集团）公司审计后的净资产中，拿出25%对经营层和员工进行量化配股。经营层和员工按照1：1比例用现金配股，三年内配足。此举将增强员工的主人翁意识，提高员工的责任感。
春兰的生命力在于适应市场。春兰人的每一步创新，都是为了使春兰这艘大船能够在市场的大风大浪中驶得更快、更稳。
有关人士指出，民主直选董事局主席在国内特大企业中尚属首次，外聘董事进入决策机构也是一个创举，在中国加入WTO大背景下，对于加快中国经济体制改革的进程，推动中国企业与国际化大公司的接轨，走向世界参与全球经济竞争，有着重大开拓性的意义。
二、 技术创新——打造核心竞争力
1．企业要有自己的核心技术
企业的国际竞争集中在企业技术创新
能力上已经是不可争议的事实。“能力”需要“积累”，包括对核心技术的把握，科技创新潜能，技术开发机制，科研队伍培养以及前瞻性技术开发。对于一个企业这显然不是一蹴而就的，因为它不是战术问题而是企业发展的战略决策。
“春兰”人认为，缺少核心技术的工业一般只能是低级别组装工业。“春兰”人把核心技术比做“灵魂”，没有核心技术的企业就没有灵魂，没有灵魂的企业就难以持久。“春兰”人坚持做“制造商”不做“组装车间”，因为组装式的工厂做得越大风险就越大。
世界大公司谁都拥有自己的技术。能买到先进技术是骗人的，买来的90%的先进技术都是落后的技术。1995年搞出来的技术，1997年以前花多少钱也买不出来。因此“春兰”坚持在技术上依靠自己达到或超出世界水平。
由这种信念支撑，“春兰”只引进关键设备不引进成套设备；有引进就要有吸收更要有创新，不仅限于消化吸收创新，而是要“自主创新”。
自主创新不是自我创新，“春兰”重视运用世界先进技术，直接与设备制造商和国际一流的研究机构合作，再对所获的先进技术进行消化研究、形成春兰核心技术。
2．登上技术平台再言竞争
掌握核心技术的企业必然对市场有更大的主动权，就可以从“夕阳产业里榨油”。技术投资风险虽大，但“春兰”对技术创新的投入，对关键部件的投资不顾一切，不遗余力。
“春兰”已经连续几年技术投资超过7亿，现在已超过10亿元，不论是相对值还是绝对值在国内企业界都是少有的，这个比例已经与世界大公司的水平一致。一个春兰研究院就投资了13亿元。
科研投资的回报使“春兰”登上更高的技术平台上参与国际竞争。“春兰”产品相继获得一系列的国际认证，英国标准化协会BSI和香港品质保证局HKQAA的 ISO9001认证，获RDW安全认证，德国TUV品质认证，还有德国GS，欧共体CE等等认证，使“春兰”产品率先进入欧美市场。
在欧洲，“春兰”已经有了完全属于自己的销售网络。冰
箱批量出口英国，空调在法国、西班牙、意大利、比利时受到欢迎，冰箱压缩机50%用于出口。
在欧洲市场打开局面，进而又把自己的品牌打进中东、非洲和东南亚市场。尽管1998年是改革开放以来外贸出口最艰难的一年，可是“春兰”产品出口比1997年增长了70%以上，出口范围已经扩大到80个国家和地区。
与输出产品同步，“春兰”已经向海外输出成套的“春兰技术”和成套的“春兰设备”，在俄罗斯、西班牙、阿根廷、突尼斯、菲律宾、柬埔寨、巴西、埃及、伊朗、土耳其已经建立和正在建立空调等组装线，实现本土化生产。“春兰技术”、“春兰制造”和“春兰投资”已经成为现实。“外资以技术、设备入股投资”，过去我们呼得太多了，如今中国“春兰”已经用“春兰技术和设备”的投入方式与国外企业合资合作。现在“春兰”在海外的资本增值速率已经高于国内。
掌握核心技术的企业必然把握成本控制的主动权。消费市场上多年显见的“春兰”产品始终的低价位，而国家统计局和国家税务局的报表上是“春兰”一直保持的高效益和税收贡献。成本控制源出核心技术；源出科技创新；源出“制造”而不是“加工”。
核心技术和科技创新的不断追求，也锁定了“春兰”高新技术保证高品质，高品质即是最到位服务的理念。“春兰”从进入中国的国际名牌企业没有庞大维修队伍的现象中，感悟到核心技术、先进技术对品质保证的重要作用和意义。逐步形成以技术保证品质的“零维修理念”，因为高品质必然是高技术。我们搞了20年空调， “春兰”的社会保有量是最大的，如果没有高品质保证的前提，再庞大的维修队伍也无法满足服务。保证高品质，最硬的硬件就是技术
3．掌握核心技术再进入
“春兰”的发展是多元化的，但“春兰”每进一个新领域都要先解决核心技术问题，关键部件坚决自我配套。企业要掌握技术的制高点，打破技术引进封锁的唯一办法就是你自己有核心技术或者有能力开发核心技术。
“春兰”是我国空调的“老
大”，带动了我国空调业的不断发展。空调的变频技术代表了行业进步的方向，1994年“春兰”希望从日本购买关键技术，日方却开出7000万元的天价。实际上日本是以让人不能接受的价格封锁引进，但是日本公司却“赠送”一台变频空调给“春兰”。
“春兰”人明白日本人的用意：任你仿做也做不出来。可是“春兰”用了一年时间，花了300万元，就获得了变频技术的完全知识产权，生产出变频空调，节能20%到50%，噪音下降，压缩机寿命延长，在零下15度、160伏电压等恶劣工况里仍然工作。
日本人不信，两番派人“考察”，直至不得不正视现实，才改变对中国封锁变频技术的初衷，开始向中国空调厂商转让。
“春兰”与韩国LG公司合资后进入冰箱领域，是国内少有的既产冰箱又产冰箱压缩机的企业。LG的冰箱压缩机行销世界各地不曾有任何异议，“春兰”却发现其技术存在不适合我国消费市场的缺陷，结果，被“春兰”发行后的冰箱压缩机最后反而销到韩国给LG冰箱配套，目前有50%出口，包括我国“海尔”“科龙”等一批企业冰柜的“心脏”也是“春兰”配套的。
“春兰”在关键的技术层面已经保持了相当的优势，比如变频模糊技术、蜗旋压缩机技术还有磁制冷技术等等，正在进行的跨世纪前瞻性课题研究也一直进展顺利。“春兰”还悄悄地把触角扎进了信息、通讯领域。
面对新世纪的国际竞争，“春兰”发展的经验证明：只有形成我们自己的科技创新能力，才是中国企业生存与发展的希望。
三、服务创新――提升价值
80 年代初美国著名经济学家J．威森在他的《未来竞争与挑战》一书中向家电行业发出警告：成熟的产品造就了成熟的市场，而成熟的市场造就了越来越多的成熟的消费者，所以，在成熟的消费者面前，企业提供的服务必须提前。从20年来国外的大企业高度重视产品的设计、生产阶段，尽量减少产品售后服务量的实践来看，传统的售后服务根本不能实现消费者的要求，中国家电界迫切需要经营思想和
经营模式的更新。而春兰一直奉行的“大服务观”正体现了世界“服务提前”的惯行做法，它将传统的售后服务延伸至产品设计、制造、售中、售后等全过程，其要旨就是全过程、全方位、最大限度地满足消费者的各种需求。
面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。那么春兰集团是怎样面对无休止的服务竞争？又如何才能确立自己的服务优势呢？春兰集团提出了“大服务”战略。什么是大服务？怎样实施大服务？
所谓大服务，是指服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅停留在最终的售后服务。因此，春兰跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，而放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。
1．全面贴近市场
营销体制从“受控代理制”转向“终端制”
春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求。在当时，经销商们蜂拥而至。春兰集团当时销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下面进行强力分销，俗称“大户制”。
“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。
因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。
这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。但春兰仍坚定不移地执行这一战略变革，现在春兰电器集团已建设了59家办事处、1，000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6，000多名导购员队伍。现在，通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。
“终端制”的成功建设使春兰拉近了与终端消费者的距离，对市场掌控和反应能力有了脱胎换骨的变化。当2000年空调市场竞争白热化时，春兰第一个对海信空调的降价做出反击。