多元化运营相关于专业化运营而言，是指一家公司同时运营两种或两种以上的产品或效劳。多元化与专业化运营自身并无优劣之分，多元化运营与专业化运营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。但是，反观我国近年来许多企业在多元化运营上所付出的代价，人们不由要问，为什么多元化运营路途如此困难？其基本的缘由在于，许多企业从运营多元化之初便未能清楚地确定和掌握多元化运营的战略目的，战略目的的模糊招致企业对多元化运营的风险性没有作出充沛预告。
一、确定战略目的——成功的终点
企业在选择多元化运营战略时，首先应思索给多元化运营确定战略目的。战略目的确实定不只决议了投资行业的选择，而且指点着企业在较长时期内的运营和投资方针。缺乏一个明白的多元化运营战略目的，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在自觉的多元化投资运营和外部的抵触协调之中。
百事可乐在多元化运营上的经验是一个很好的例子。２０世纪７０年代百事可噪音为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从１９７７年末尾，百事可乐集团接连收买了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐店，希图经过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。但是百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的剧烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化运营战略目的。越来越多的公司资源和管理层精神被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条阵线上和两个世界级的弱小对手对立。快餐业务的迅速收缩，使百事可乐原来的中心业务——可乐消费的比重下降到总业务量的３５％，营业支出的１／３。战略目的失控的结果便是，公司饮品在１９９６年美国市场上的占有率落后于可口可乐１１个百分点，是２０年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明白的战略目的是至关重要的，百事
可乐遭受曲折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅佐的多元化运营战略目的。
总的说来，多元化运营的战略目的可分为：
＊减速企业生长；
＊充沛应用现有资源和优势；
＊增强中心竞争力；
＊调整产业结构。
稍加留意，这４大多元化运营战略目的并不是完全独立和相互排挤的，它们异曲同工，最终都将完成企业——股东价值最大化。４个目的的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目的，比如，一个企业可以在增强中心竞争力的同时，强调充沛应用现有优势或减速企业生长。外表上看这并无不妥之处，但是，这种目的定义上的模糊往往会严重地搅扰企业多元运营战略的实施与控制，由于４个目的对企业的含义是迥然不同的。
１．减速企业生长。这一目的强调的是企业资产、运营和盈利规模的扩展，而并不赋予企业明白的产业开展方向。在这一目的下，企业的使命就是经过资本运作介入到高生长性的市场，完成资本的快速增值。西方资本市场中生动的投资控股公司所停止的资本运营就是严密围绕着这一目的而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批．ｃｏｍ公司也是牢牢抓住这一多元化运营目的，纷繁推出五花八门的网上效劳，甚至不惜以重金收买小的有特征的网站来扩大自己的门面，由于公司的生长（以访问量、注册用户数计算）关于等候上市的．ｃｏｍ公司来说真实是太重要了。
２．充沛应用企业现有的资源和优势。这一多元化运营目的是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并失掉充沛应用。各产业之间的资源与优势共享体如今企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他运营产业，以规模经济降低多元化运营的本钱。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其消费的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，开展成为中国数一数二的家电制
造商。结合利华仰仗其对市场、消费者心思、品牌营销的深沉阅历以及在运用化学方面的技术积聚，在全球的团体护理、清洁和食品范围都赢得了市场。
应用现有资源和优势这一战略目的意味着，企业的多元化运营战略是统筹内外的：对内，充沛剖析和开掘自身优势并无看法的经过多元化运营使这种优势最大化；对外，紧紧掌握市场时机，把自身的优势和市场需求无机结合起来。自身优势剖析是应用现有资源和优势这一战略目的的基础，不能脱离自身优势而去谈市场时机，否则企业就偏离了基本的战略目的，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
３．增强中心竞争力。技术的爆炸性开展使得企业不能够仅凭有限范围内的效劳碟品来满足不时变化的市场需求，客户更需求企业提供一揽子的处置方案。在这种状况下，公司必需展开其中心范围以外的产业，经过多元化运营提供多元化的一揽子效劳，最终增强其中心竞争力。ＩＢＭ在困境之中看准市场在电脑技术飞速开展的背景下对全体效劳的需求，从一家硬件十操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成效劳提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个经过相关产业增强中心竞争力的成功案例。
这个以突出中心竞争力为目的的战略目的强调企业从内外搜索、获取稀缺的资源以支撑其中心竞争力。依据外部化实际，企业经过多元化运营不只取得了稀缺资源，而且降低了买卖费用，增加了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证中心竞争战略的实施。
４．培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、行将衰退的时分，企业就必需思索两条路途：一条是经过技术上、市场上、管理上的不时创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条路途是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源发明未来的现金流入。多元化运营目的就是要在恰当的时分，将企业引入更具开展潜力的行业而脱离原来趋
于饱和、衰退的行业。
行业战略大转移意味着企业将资源从原有的运营范围中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业开展趋向的准确掌握和对投入资源规模的准确预测和控制。对未来趋向作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的进程中，企业必需愈加细心肠对自身资源实力停止权衡，并不时监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的掌握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化运营逾越了集团自身的实力，并且不利的变化没能惹起集团战略的及时调整。
二、掌握多元化运营的风险
多元化运营是企业在详细开展阶段和行业背景下的一种选择：或是减速生长、培育新的增长点；或是充沛应用资源和优势、突出中心竞争力。这种战略自身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化运营中失败了呢？这是由于企业缺乏一个明白的战略目的从而自觉地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目的意味着不同水平的风险，战略目的的模糊招致许多企业没有充沛估量到多元化运营中的风险并对之做好预告。
多元化运营面临５个方面的风险。
１．来自原有运营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化运营的技人往往意味着原有运营的产业要遭到削弱。这种削弱不只是资金方面的，管理层留意力的分散也是一个方面，它所带来的结果往往是严重的。但是，原有产业却是多元化运营的基础，新产业在痴胬龛要原产业的支出，若原产业遭到迅速的削弱，公司的多元化运营将面临危机。
２．市场全体风险。支出多元化运营的一个盛行的说法是，多元化运营经过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解运营风险—— 正所谓“西方不亮西方亮”。但是，市场经济中的普遍相互关联性决议了多元化运营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，
只不过是篮子稍微大了一些罢了。在微观力气的冲击之下，企业多元化运营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可经过多元化运营扩展业务规模，但是在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个运营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
３．行业进入风险。行业进入不是一个复杂的＂买入＂进程。企业在进入新产业之后还必需不时地注入后续资源，去学习这个行业并培育自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不时变化的，竞争者的战略也是一个未知数，企业必需相应地不时调整自己运营战略。所以，进入某一行业是一个临时、静态的进程，很难用通常的投资额等静态目的来权衡行业的进入风险。
４．行业参与风险。企业在多元化投资前往往很少思索到参与的效果。但是，假设企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很能够招致企业全军覆没。一个设计良好的运营参与渠道能有效地降低多元化运营风险。摩托罗拉现在看好卫星通讯业务而发起了＂铱星＂方案，当最后＂铱星＂负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一末尾就将＂铱星＂项目注册为独立的实体而只接受了有限的责任和损失。
５．外部运营整台风险。新投资的产业会经过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业运营带来片面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场形式，因此对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个全体，必需把不同行业对其管理机制的要求以某种方式融合在一同。多元化运营多重目的和企业有限资源之间的抵触，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化运营的战略目的最终趋于外部抵触的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化运营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的抵触，最终只好成立两个公司独立运营。当企业经过兼并他人停止多元化运营的时分还会面临一种风险，那就是不同企业文明能否可以成功融合的风险。企业文明的抵触
对企业运营往往是致命的。
三、针对多元化运营战略目确实定风险评价重点
显然，无论定位何种多元化运营战略目的，企业都应对上述５种风险停志栏鹉评价，权衡企业自身的资源、管理制度和文明能否可以容纳和支撑多种运营。但是，多元化运营的战略目的不同，企业对风险关注的侧重点也会有所不同。关于减速生长的战略目的，企业应该更多的关注原有产业遭到削弱的风险以及市场全体风险。关于希图应用现有资源与优势的企业来说，其一方面应该着重评价多元化运营的整台风险，确定多种运营之间能否能完成协同作战；另一方面，也应慎重思索行业进入的风险，调查投资的可行性。异样，试图经过多元化运营增强中心竞争力的企业也应该细心评价运营整合和行业进入风险。尤其是关于实行多元化运营以提供全体处置方案、增强中心竞争力的ＩＴ行业的企业来说，在科技开展一日千里的明天，企业应权衡运营整合能否能鼓舞创新，能否有利于坚持企业开展的灵敏性。经过多元化运营调整产业结构的战略目的则要求企业更多的思索原有产业遭受削弱和新行业进入的风险，确保企业能顺利地过渡到新的行业。
总而言之，在多元化运营中，企业应该清楚的权衡自身运营状况和剖析外部的产业环境，首先确定多元化运营战略目的并停止相应的风险评价，从而为企业的多元化运营提供临时、理性的战略指点。