员工管理：别把鸡蛋放在一个篮子里
高桥是JY品牌的大区经理，主要担任A、B、C三个省的业务管理。高桥手下有三个省级区域经理，而担任A省的赵杰是三人中最为出色的一个，为高桥的三省业绩做出了十分大的贡献。但最近赵杰由于团体缘由，致使一个大客户流失，依据公司的相关规则，要对赵回停止通报批判等处分。制度执行以后，高桥便收到了赵杰的辞职报告，虽然高桥一再挽留，但赵杰去意已绝，一个中心员工就这样流失了。赵杰转投到一个竞争品牌的公司，异样是担任A市场，而大局部原赵杰的员工也都跳槽去了赵杰那里。
发作在高桥身上的这个事情并不新颖，很多管理者都遇到过中心人才流失的事情，但接上去发作的事情却有点新颖。A市场的业务框架，并没有天经地义的突然间崩塌，很快便有人顶替到了空缺的岗位上，客户资源也没有出现大面积流失，销售业绩在接上去的几个月里甚至是颠簸中有所提升。一样的扫尾，但却有着不一样的开头，个中原由还要从1年多前笔者和高桥的一次说话说起。
那个时分高桥也刚刚阅历了一次某区域市场内的业务人员团体跳槽事情，这次事情直接招致了高桥流失了几个十分重要的大客户，业绩遭到了很大的影响。一次闲谈笔者和高桥谈起了这次事情，然后也就末尾讨论如何降低中心人才流失所形成损失的效果。
人才，尤其是中心人才，大都是那些拥有专业技术、掌握关键资源的人，他们的流失将对企业运营发生深远影响。因此中心人才流失是每个管理者都不希望发作的事情，管理者都会破费很大的阅历在保管中心人才下面。但不耪呕万，就怕万一，假设遇到了万一怎样办？马要照跑、舞要照跳，地球也不能由于少了谁而不转了。正是由于中心人才的高影响力，很强的不可替代性，更需求提早做好万一的预告。
要做好预告，就要清楚的知道“万一”出现以后，会有哪些影响？中心人才的不可替代性在哪里？也就是要去剖析中心人才拥有怎样的专业技搜集掌握着哪些关键资源？
高桥
是大区经理顺手下大多是业务人员，假设“万一”出现的话，最直接的影响就是客户流失效果，这也是中心业务人员掌握的关键资源。做市场最重要的就是客户，最难得的就是客户关系，因此客户资源也是营销分支中最为关键的资源。假设让如此关键的资源掌握在某团体的手上，那么受制于人是一定的，更为可怕的是自己似乎抱着一个定时炸弹，而控制器却在掌握资源的入手中。
客户资源是如何掌握在业务人员手中的？由于企业脱离了与客户的联络。很多时分，业务人员成为了企业的全权代表，一切企业与客户之间的联络是树立在业务人员手中的，因此便构成了这样一个直线框架。作为中间衔接环节的业务人员当然也就变得十分的重要，假设这个环节断裂，客户的流恰当然也是肯定的事情。虽然企业能够经过树立CRM系统，拥有详细的客户资料记载，但在市场中客户关系不是一个档案就可以树立起来的。虽然客户观念在末尾阶段，会以为自己在同企业打交道，但长时间的单线联络，就会在观念中构成“只认人”的形式。因此需求转变企业、业务人员和客户三者之间的关系形式，让三者构成一个循环的闭环结构。
不要把客户完全交给某一个业务人员，企业不能离客户太远。举个例子，在某些节庆日的时分，公司会给客户邮寄一些贺卡或许发一些赠品。这些贺卡和赠品是以谁的名义送的？是谁去完成的？假设是业务人员来完成的，这很有能够就曾经转变为了业务人员的团体行为，客户会领企业的情吗？为什么不是企业自己来经过邮局来邮寄呢？再例如，公司的高层，或许高层的全权代表，除了在客户联欢会或定货会的时分见到客户以外，其他时间有没有访问过客户？有没有一些电话或邮件之类的联络？假设没有，那就要小心了。
笔者在对高桥所面临的状况停止剖析以后，发现他与客户之间是直线形式，于是建议他停止了闭环结构改造，并提出了一些方式方法的建议。例如笔者为高桥制定了客户访问方案，依据客户的重要级别制定周期内的访问次数、电话联络
次数等。同时制定了交叉销售制度，每一个客户所面对的独一不变的就是企业，而与之打交道的业务人员会不活期的停止交叉换位，这样防止了客户与某一业务员的临时单一联络。这样虽然和客户打交道的人在不时变化，但由于公司同时不时坚持着对客户的联络，客户也就不会是某团体的客户而是成为了公司的客户。
防止把中心资源交付到个入手中，是坚持组织颠簸的关键。其实不只仅在营销中是这样，在企业的其他运营环节中也是一样。例如在技术开发环节，海尔集团就采取多个研发小组同时开发同一产品的方法。这样即使有几名技支出员流失，也不会对研发进度发生影响，而且这样也防止了某项关键技术资源只被中心人员所掌握。
中心人才的另外一个不可替代性就在于专业技术的掌握上，这个技术包括了完成某项任务所需求的才干、知识、阅历等。中心人才流失对企业有所损失，就体如今缺了他这团体以后，就没有人会做某个事情或许方式方法没有延续性，就构成了一个皇帝一个令的局面。为了防止这样局面的出现，就要把员工的这些专业技术以实体化的方式停止保管。
人才之所重要，并不是由于人重要，是由于他的脑重要。一个身高 1米75，体重80公斤的人很容易就可以找失掉，这团体之所以重要，是由于他掌握着知识、思索方式和行事方法。因此，留人不如留脑。但效果也随之而来，这个中心人才干否情愿把自己的有形资产贡献给企业？这就需求一定的流程控制，让做事的人在流程中把有形资产转化蜗刃形。
例如要举行促销活动，筹划人员要停止方案撰写，这个方案的动身点在哪里？要达成什么样的目的？怎样保证目的结果的达成？等等这些都会反映在方案讨论会上。这个会上有没有会议记载？记载有没有停止整理并停止セ麾资料库保管？异样的，促销活动要招聘促销员。促销员的招聘途径从何而来？有没有制定促销员管理方案？有没有树立促销员联络簿？促销人员有没有停止促销培训？培训的教材有没有整理成册？促销员有没有任务记
录？任务记载中有没有表现匆促销进程中出现的效果及处置方法？
把这些都流程控制起来，并记载每个节点构成文字，那么有形就变有形，即使说这个环节中某团体员流失了，并不影响现有的任务。新来的人员，只需把这些文字、文件、手册熟习后就可以进入任务形状了，这将大大降低新员工的顺应时间。由于他不只可以在这个系统里找到“武功秘籍”，知道自己需求做什么任务，怎样做这个任务，也可以把晚辈的阅历直接复制、付诸实施。
中医里有句话讲：“通则不痛”。企业中的“通”，就是各种信息可以完成顺畅交流，各类信息流在流程中都以被记载，并为更多的人所共享。这样不只仅可以提高一切员工的才干增强企业竞争力，更可以防止中心人才流失后形成的真空形状，由于随时都可以有人顶替到这个位置上。
中心人才是企业珍贵资源，防止中心人才流失是企业首先应该思索的效果。但有很多事情的开展也许并不会如企业所愿，那此时能做的就是尽量防止万一中心人才流失后能够带来的损失，企业也要为此而早做预告。经过以上的引见，可以发现降低损失就是要去降低风险，不要把鸡蛋放到一个篮子里，尽量削弱中心人才的不可替代性，尽量使得组织平衡开展。但笔者希望这些为“万一”所预告的都无用武之地，由于笔者希望一切冤家都不会碰到这种“万一”……