企业的关键员工管理
谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？
关键员工管理
■文/孙虹钢
比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20团体之一（由于微软有100个全球副总裁），但他关于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一分开，微软不乐意了，为什么？由于李开复协助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。
从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型效果：
●从李开复说起，企业闲置高管投靠竞争对手之后，给企业形成很大的损害怎样办？
●谁会成为明日之星？
●掌握中心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他分开后照样跟你竞争，官司打得一塌懵懂，最后没有一个赢家，为什么形成这种状况？
●该给关键员工多少薪水适宜？
●团体反水，很多员工反目成仇，怎样办？
●功高盖主，怎样办？●鸠占鹊巢，反客为主，怎样办？
●关键员工闹心情，团队有异动倾向。这个时分你及时发现了，怎样样把火灭掉？
●曾经一同打江山的弟兄们怎样安排？简直一切企业都有这个效果。
●关键员工跟你讨价讨价，怎样办？
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●关于“墙里开花墙外香”的人怎样用？
●要不要疑人不用、用人不疑？
●是要忠实还是要才干？
●究竟是外部提升好还是外部空降好？我们做过火析研讨，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超越两年的。
●当企业不景气的时分，怎样留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。
●人走了
以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？
●让马儿吃回头草好不好？
谁是你的关键员工？
关于关键员工的了解，国际企业的老板们通常讲，“公公家人是关键员工。”国外的老板普通不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上一切员工的名字都在下面写着，重要的员工画个标志，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们考究，员工关键就是关键。假设老板说每人都很关键，这话员工能置信吗？基本上没有人置信。由于首先你要想做到一碗水端平，让每一团体都觉得自己关键不太能够，你两相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？
第二种观念，以为公司没有关键员工，每团体都不是很关键。除非你是卖冰棍的，一切的活自己干——推销，销售，市场评价……但公司做大了以后却行不通。要么，公私有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，由于谁可以去管这套系统，这些人能够对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，如今这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他觉得不关键，你显示出不注重他就可以了？不行的。
那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们冷静个方面来剖析。
权衡关键员工第一个重要要素，是他的能量特征。员工为企业发明价值的能量，包括如今的业绩及他的特殊资源。我们有时分能够看不到外部各部门之间哪团体对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评价。但是依照价值链剖析是可以权衡的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每团体都是一个小的价值链环节，都可以去评价价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献究竟是什么形状，不是复杂地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的
人，往常能够看不到，但是企业碰到一些费事的时分就能发扬作用。
第二个重要要素是时空特征，不是一切的员工都关键，明天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些渣滓，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书明天在企业，能够只是做着复杂的事情，明天公司要举行一个严重的活动需求一个掌管人了，秘书最适宜做掌管人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。
第三个重要要素是看这团体的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有能够是CEO的秘书。这是外部的人际影响力。有的员工在外部能够影响力不够，假设明天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家发明很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外香”。
一个在企业外面很蔫的人，能够在外面四处都能“忽悠”，有的人能够在企业外面很好，在外面却很普通。但是，光靠外部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明效果，还要看开展潜力。当然，作为员工自身的开展，他明天的本钱能够低，未来能够高，由于他的才干能够提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。
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我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代本钱，假设如今换掉这个员工，再找这么一团体得花多长时间，得花比他高或许低多少的薪水。再看看他的外部活动性怎样样，假设一团体在外部是供不应求，那么这团体就很难替代。再有就是时机本钱，他如今正在做这个事情，企业找人交流他的话，需求多长时间才干到达他目前的水平甚至超越他。假设一个替代本钱很高的一团体，能够以后就是关键员工。
我们还要多一个评价方法，如今看这团体的替代本钱也好，看这团体的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他能够会变成什么样。用这个来评价，明天我应该对这团体是什么态度。还要看外部的，这团体在外部的
开展的影响会怎样样，这有什么价值？有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这团体分开你这儿，他未来的开展是什么样。我们对这个做预测剖析的话，至少有一个益处，明天我怎样样看待他，至少让这团体以后不会成为我的朋友，或许我留不住他的话，能不能继续成为我的协作同伴或许生意同伴，不要搞得反目成仇。
对一些盛行实际的批判
关于关键员工管理，如今盛行着许多的实际，但大都流于外表，并没有从基本上处置效果。
情感留人有用吗？刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但如今，情感留人早已过时了，员工需求的是实在的利益。
奖金有用吗？很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，往年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不就任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这团体恨你的作用。
加薪有用吗？香港人喜欢讲加薪，你能加到什么水平：一年加2%员工不干，一年加10%你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗？还有就是加的频率效果。
期权有用吗？公司要是不能上市，期权简直没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间？普通依照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以末尾对期权自在买卖了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早发起几团体，如今很少有谁股票超越1％，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时快乐了就拍屁股走人。
肉体鼓舞有用吗？表扬他，管用吗？天天表扬，表扬成习气以后，哪天你说他一个不字的话马上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不一定我了。”你把他当孩子似的天天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。
把事业变成兴味喜好？能够吗，从小到大我们的兴味变过多少次了。你的兴味经常会发作变化的，不能够成为事业的，兴味成为职业两类人可以成功：一类
如陈天桥喜欢玩游戏，最后成为中国首富太少了，不值得学习，另外一类人属于肉体病，在肉体病院里。
企业文明有用吗？企业文明实践就是老板的文明，企业一做文明，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗？满墙贴着总裁题词，有用吗？员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文明，那是文明，敬业管用吗？你管得了人管得了心吗？
保密协议管用吗？培训补偿协议更可笑，讲一个复杂的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来效劳五年，回来以后一个员工不想干了，公司不赞同，要求赔偿。员工自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。
这些经典实际都没有用，为什么没有用？剖析剖析，如今谁都讲沟通，沟通致胜，其实沟通是最没有用的！沟通只能处置信息的传达效果。但是我知道这个事和你知道的事就算我们都知道了，是不是认同可不一定。我知道这件事情但是我的希冀值和你不同，所以沟通可以处置信息的对称的效果，但是无法处置希冀值的差异效果。大少数企业是沟通效果吗？是希冀值的效果，员工想的跟老板想的不一样。员工的目的跟企业的目的是不一样的，怎样能够让一个员工的想法跟老板一样。“你是一个老板，你曾经财务自在了，你随意可以去瑞士滑雪去哪儿度假，你让我们这帮刚出校门的大先生跟你一样，开玩笑。”希冀值是不同的。
鼓舞，什么叫鼓舞，就是激他一下让他去干这个事情，是由于员工自己并非想干这个事所以需求去鼓舞他，不是他自己情愿做这个事情。
我们前面看到一切的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君经常、父父子子”是从这儿来的，但是，如今的状况曾经发作变化了。
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五字诀、四规则
那么，如何管理关键员工呢？这里有五字诀和四规则，可以为管理者提供一些
思绪。
第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工效果就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己假设不知道，也会有人通知他，这些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关心照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家十分著名的IT企业，家文明搞了很多年，最后末尾裁员的时分终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我们如今讲真规则，什么规则？后文会提到——生意规则，理性平衡的买卖规则，把员工当成生意同伴的规则。
第二个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工发明80％的业绩，其实大约是25％和75％的比例。关于关键员工，用添加能量的方式，让他快速生长，这个员工有成为关键员工的潜质时分促他一把，让他成为关键员工。
第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，假设一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎样办？从企业风险来讲，老板需求化解关键员工的权益和能量，去外化他的一些资源，搞一些复杂的管理，特别复杂的，我们有时分不关键怕分权。
第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的方法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，由于他只无能这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司一直发扬很专的作用，在其他公司就不一定能发扬得这么好了。
第五个字叫备，无论是外部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离任的员工，有备无患。
这个五个字诀是处置关键员工的效果五个方法。如今企业当中老板和员工之间，曾经不是支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一局部资源，他让你的替代本钱很高，他可以向下整合，可以给你形成很大的费事。我们
再看看四条规则。
第一条规则，老板应该用生意的心态看待关键员工。如今企业当中员工和企业关系曾经正在变成为一种对等的生意买卖型的关系，把员工当成你的协作同伴。什么协作同伴？关于员工来说，老板是客户，关于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价才干，他拥有参与包括更改双方买卖的规则等权益，规则不只是由老板制定那么复杂了。
第二条规则，买卖就有合理报答。所以老板不要希图去蒙员工，员工是为了职业开展、为了生长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间阅历，是要求失掉报答的，公司给他报答，明天的、明天的、潜在的、理想的……不能光想着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明白，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资报答来打工的。第三条规则，人的希冀值在生意场上总是在变化的。明天你给他钱，明天他的希冀值就发作变化了，这个变化十分正常。外部外部环境发作变化以后，员工的希冀值会随时停止调整。老板应该有心思预告，希冀值的变化是正常的，他要满意才有效果呢，假设他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。
第四条规则，积极自动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极自动。人只要做自己有报答的事情才会积极自动，由于我做事的结果对我有益处我才积极自动。为什么会双赢，不都是这个生意的思想吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。
所以，老板要明着跟员工谈判，沟通不叫沟通叫谈判，鼓舞不叫鼓舞叫契约，授权也不叫授权，叫信誉，明着去谈，你想要什么，我想要什么，你通知我你的希冀是什么，我的希冀是什么我通知你。假设你希望他临时为你效劳，就做临时的买卖，短期谁也伤不着谁，永远不会有受益人心态，添加能量，让他迅速成为你的关键员工。