企业多元化的途径：时机还是才干
从目前看，存在两种一模一样的观念：一种观念以为应用现有资源，展开多元化运营，可以规避风险，完成资源共享，发生1+1〉2的效果，是现代企业开展的殊途同归；另一种观念以为企业展开多元化运营会形成人、财、物等资源分散，管理难度添加，效率下降，专业化才是企业做大作强独一之路。其实，企业实施多元化生长战略自有其内在的动力，因此作为运营战略，多元化与专业化其自身并无优劣之分。企业实施多元化战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具有的外部条件能否契合多元化运营的要求，两者相符，就能成功；否则，肯定失败。
在讨论企业多元化成功的关键要素之前，有必要先讨论一下企业多元化的途径，这是企业停止多元化战略决策的前提，这一前提假设不明晰，企业如何成功实施多元化战略的讨论就无法谈得清、说得明。关于企业多元化的途径，不时存在着两种一模一样的观念：一种观念以为，应该以企业的才干和资源作为新业务开拓的基础与依据，这种观念通常称之为“才干导向”；另一种观念以为企业多元化的依据在于能否存在有吸引力的行业，至于外部资源则不作为选择的主要依据，这种观念通常称之为“时机导向”。
才干导向，相关多元化
才干导向的观念普通以为，相关性与中心竞争力是企业多元化战略实施能否成功的必要条件。
相关性准绳是指企业多元化产业要与原产业在技术、市场等方面存在一定的关联，比如海尔1997年以前采取的是相关多元化开展战略。海尔集团的多元化运营所选择进入的市场都是家电、电子行业，消费的是与企业原主导产品相关的产品，从消费电冰箱末尾开展，逐渐善人空调、洗衣机和彩电等行业。
中心竞争力准绳的含义是企业在实施多元化选择时，要以企业的中心竞争力能否移植到新行业为规范。关于中国企业而言，由于自身生长的历史很短，所处的竞争环境与成熟市场经济还有一定的不同，因此绝大少数中国企业是没有所谓的中心竞争力的，就
多元化而言，谈比拟竞争优势更为理想一些。
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以才干导向两条基本准绳的为导向的多元化通常都是相关多元化，相关性表如今共同的市场、渠道、消费、技术、推销、信息、人才、品牌等相对竞争优势上。当企业将多元化运营树立在相对竞争优势之上时，准绳上，多元化的成功概率更大一些。相关多元化之所以成功时机更大，主要是由于企业的相对竞争优势可以扩展到新范围，完成资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，并完成协同运作。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化运营也应以新的行业或产品能否使自己充沛发扬并增强优势为规范，判别自身现有优势能否延伸到目的行业或产品中。在实际中，品牌、渠道、技术、管理是企业多元化最为基本的四项才干，只需其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势可以移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化开展战略。
以品牌为基础的多元化扩张：假设企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易取得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大浪费企业的传达费用，强势品牌同时也容易取得供应商、批发商、分销商的信任与支出，在供货条件、销售条件等方面取得便利。以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发扬。从市场营销学的角度，以企业既有的品牌资源为基础的多元化扩张普通称之为品牌延伸。品牌延伸要想取得成功，关键在于消费者的认知，假设延伸不破坏这种认知，既有品牌的能量就可以发扬出来，假设违犯了消费者的认知，品牌在新行业的成效就会大打折扣。娃哈哈从饮料食品行业延伸到童装行业，在消费者看来，这是风马牛不相及的两种产品，所以虽然取得了分销商的支出，但运营的并不成功。海尔也异样如此，海尔品牌在冰箱、彩电、洗衣机、空调、热水器等行业多元化扩张十分顺利，而当其进入精装行业、电子行业，品牌就基本谈不上是一种优势了，时至昔日，海尔在这
些行业还没有做出令人信服的业绩。
以渠道为基础的多元化扩张：渠道的推力与品牌的拉力是企业市场营销成功与否的两大动力，在某些行业，渠道的推力对一个企业的价值甚至远大于品牌的拉力，中国外乡企业之所以在很多范围可以同拥有技术优势、资金优势、人才优势、品牌优势的跨国企业相抗衡，渠道的运作才干是最大的优势之一，因此渠道才干成为中国企业实施多元化战略的主要推力之一，假设企业进入的多元化行业可以共用企业的既有渠道，则可以大大降低企业的渠道本钱，摊薄企业的总的渠道本钱（包括渠道管理本钱）和降低单位产品的渠道运作本钱，从而在竞争中取得优势。假设企业采用的是自建渠道形式，则这一优势会愈加突出。
以技术为基础的多元化扩张：应用技术优势停止多元化扩张是风险最低的多元化方式，缘由在于进入新行业后，企业普通可以取得产品上的优势。缺乏中心技术是外乡企业共同的短板，因此外乡企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。
以管理为基础的多元化扩张：这里管理才干的概念十分普遍，包括企业优秀的企业文明、高素质的管理人才、某方面成熟的管理才干（比如大规模制造的管理才干、渠道管理才干）等等。海尔所谓的“休克鱼”多元化扩张形式实质上就是依托注入企业文明激活被兼并企业，用有形盘活有形。什么叫“休克鱼”呢？张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐朽，企业的硬件很好，而用途于休克形状，企业的思想、观念有效果，招致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就可以被激活起来。以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，由于很多管理阅历带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时分，容易发作水土不服的效果。联想当年收买汉普，由于计算机制造行业的管理阅历无法移植到咨询行业的汉普外面去，在被并购后，汉普曾经从咨询业的第一梯队消逝了。联想进入网络行业不成功，缘由也在于此
。所以那些具有比拟成熟的管理阅历的企业，在以管理优势作为多元化扩张基础的时分，必需看法到曾经在一个行业、一个详细企业证明成功的管理阅历，未必会在新的竞争环境，新的行业中行得通。
抛开自身运作的效果，虽然以才干为基础的多元化扩张可以将局部竞争优势移植到新行业中，从而为企业在新行业的竞争中打下一个良好的基础，但是这些才干却不是企业多元化能否成功的充沛条件，在某些时空背景下，甚至不是企业多元化能否成功的必要条件，由于才干导向的多元化战略无视一个十分关键甚至是致命的要素：机遇。