企业多元化的定海神针

企业多元化的定海神针
   近年来，企业多元化运营不时是实际界和企业界研讨的课题，研讨效果主要是在市场及行业相关性方面，而最新的研讨则试图从中心竞争力对多元化的取舍提出选择的依据。而这些决策方式均带有较强的客观性，且无法量化。由于难以做出量化的判别，因此出现了很多相似于“多元化增长的前提是将主业做好”的论调，这种提法在笔者看来是显得有些保守，或许说是决策者不鼗髟信，假设一个决策者有十足的掌握确定自己抓住了未来的利润增长点，难道还会把自己吊死在“主业”的虚荣上么？
 
    企业多元化的第一个目的就是“多头盈利，分散风险”。我们不能复杂的将企业多元化的进观察成自觉扩张的进程，相似于史玉柱、爱多、三株这些中国多元化运营的先驱，假设我们仅仅用头脑发热来评价他们，显然是不公允的，颇有些成王败寇的滋味。以巨人集团为例。巨人的起步靠的是M6401 中文桌面排版系统和史玉柱大胆的赤字广告战略。M6401 中文桌面排版系统虽然技术含量不太高，但它瞄准了中国市场的潜在需求，因此算得上是一个好的产品。但仅有好的产品是不能够在市场上取得成功的。史玉柱的过人之处是他有极好的市场觉得，并擅长应用广告轰炸敲开市场。靠着这种才干，史玉柱使巨人坚持了 500％以上的开展速度，巨人集团有如离弦之箭直冲云霄，史玉柱须臾之间也由一介书生变为令人注目的中国革新的风云人物。但是，巨人成功的基础是极为软弱的。当计算机行业的国际竞争对手纷繁进入中国市场的时分，巨人集团无意恋战，末尾大举进军房地产和保健品行业。以巨人大厦和脑黄金为标志的多元化业务，使史玉柱取得了发扬市场才干的更大舞台。
 
    无论怎样看，史玉柱作出的经过多元化转型的决议都是正确的，毅然坚持成熟的排版系统也需求极大的勇气，在这一点上是值得敬仰的。但是为什么最终因资金链断裂招致失败呢？这和企业家选择多元化的方法及运作手法有亲密的关系。
 
    虽然所谓的“行业相关性”和“中心竞争力”可以
内行业上停止一个理性的判别，但是毕竟难以掌握，无论是相关性还是中心竞争力，其中心元素都脱离不了阅历二字，相关性的延续就是阅历的延续，在商业市场上，阅历是一笔最珍贵的财富。笔者以为企业多元化是目的业务和企业现有业务阅历曲线积聚的堆叠局部的延伸，完全不堆叠局部的多元化在目的业务没有阅历更丰厚的竞争者时无时机成功，在成熟市场则近似于赌博。史玉柱输在资本运作的阅历上、爱多输在公司管理的阅历上、三株则输在危机处置的阅历上。假设当年的巨人集团可以灵敏运用资本运作手腕，置信巨人的历史是另一个画面。
 
    用阅历曲线与多元化的关系可以解释目前大少数企业的多元化行为，例如海尔之所以可以从冰箱到洗衣机到电视，正是由于在制造业和销售渠道积聚了少量的阅历，而消费制造才干和渠道正是决议洗衣机和电视等产品本钱和销量的极为关键的要素，在重要要素上拥有足以和其他竞争对手抗衡的才干，谋事在人，成事在天，撇开不可抗力的影响，海尔的可以说是多元化是合理、有效的。而海尔进入PC业务却遇到了困境，这是由于PC与家电渠道完全不同，但是一旦海尔可以在消费者的心中将PC与家电同等起来，海尔在家电行业的渠道阅历可以立刻取得运用，并取得庞大的成功，因此可以说海尔是站在未来的起跑线上。在笔者看来，家电行业巨头进入PC业务是一种风险投资的性质，由于大家的实力都比拟雄厚，因此谁笑到最后谁就笑得最好，正是拼耐力的时分。这也表现了企业多元化的第二个目的：抢占未来市场，取得先机。这里所说的先机，就是业务相关阅历，市场一旦构成，谁的阅历更丰厚，谁就能在竞争中占有重要的先动优势。
 
    在多元化进程中无论如何强调阅历的重要性都不为过，但是强调阅历的重要性并不意味着企业只能经过自然竞争和积聚的方式取得阅历。企业可以经过培训完成知识和阅历的迁移，还可以经过招聘引进人才以补偿阅历的缺乏，但是无论用什么方法，寻觅到企业阅历方面的短板，并武断的停止补充才是最重要的。