有人说“只要一流的人才才会培育一流的企业”，未来企业的竞争首先是人才的竞争。如何挑选识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是企业指导者面临的颇为头痛的效果。
一、权衡人才的两个尺度
这两个尺度是：热情和才干。
热情与热情不同，热情比热情更富有外延，有些人外表很安静，但内心确实充溢热情。热情是树立在开放授权的基础上，表现的是自主、乐业、爱心、责任和创新。
才干在这里主要是指：（1）专业技术才干。（2）自我管理和管理他人的才干。（3）公关才干。
二、人才的分类（相对）
A、热情高，才干高；B、热情高，才干低；C、热情低，才干高；D、热情低，才干低。以上四类人才的划分，值得留意的是，是严厉依照客观的规范来划分，而不是靠客观的判别。这种分类方法，简化了思想方式，作到了客观、繁复、适用、合理。它迫使指导者运用客观的尺度去权衡一团体要么高，要么低。没有什么模棱两可。除了高热情高才干的一类人员外，如何管理其他三类人员，使之有朝一日也成为高热情和高才干的员工，这是指导者必需面对的，也是一个不时学习，不时提高指导者才干的进程。
三、四类人才的管理
1、高热情、高才干人员的管理
要知道，热情和才干所发明的价值不是复杂的加法关系，其中任何一个要素的添加都会招致结果的成倍增长。因此，这类人员是关于企业最理想、最有价值的管理型或专业带头型人才。需求指导者做出关键的一点：给这些人以充沛的权利，让他们在宽松的环境中充沛发扬他们的聪明才智，完成他们自己的目的；同时赋予他们很高的责任，最大限制地释放他们的发明力从而构成弱小的企业合力，推进企业向着安康的方向开展。
2、高热情、低才干人员的管理
这类人员在新引进的员工中比拟罕见，任务热情很高，态度端正，但是没有任务阅历，入手才干很差。关于这类人员，企业指导人应当充沛一定他们的热情，由于这种
热情往往是最原始的、天分的、潜力最大的。而针对他们任务才干的缺乏，企业要对他们提出严厉的要求，停止系统有效的培训，同时鼓舞他们大胆实际，使他们增长才干。可以先布置在一线部门停止锻炼。对这类人才的管理是一项临时投资，企业要有所耐烦。
3、低热情、高才干人员的管理
这类人员多见于专业范围中的技术型人员，他们是企业的一笔价值很高的财富，但普通来说他们关于自己的职位或是临时的开展无明白目的，其最需求的是鼓舞和鞭笞。指导层一方面要对他们的才干予以一定和信任，另一方面又要对他们提出详细的希冀和要求，使他们看到自己的价值，激起他们努力任务的热情。但值得留意的是这类人通常对现状不满，尤其关于自己的报酬或在公司的上升空间，尚需指导层与其沟通，调整他们的心态。
4、低热情、低才干人员的管理
公司对这类人员，首先仍要有决计，本着“多养马少换马”的准绳，尽量激起他们的热情和提高他们的才干，但是一定要控制好在他们身上所花的时间。假设这类人员长时间没有改动，就不要再糜费时间和金钱，而武断地予以淘汰出局。需求留意的是，这类人员中有些能够是企业的“员老”或许是“关系户”，指导层要抛开感情和关系，及时处置。要知道，长时间容留这类人员，势必会对其他员工的热情形成影响。
四、用适宜的人才
松下的人才观是“主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用伟大的人”。松下这种异乎寻常的见地，就是知名的“百分之七十求才法”。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上，一流人才自傲心强、不安心任务。但中上等人才，则会踏踏实实，兢兢业业的努力任务，这是松下的人才观。一个企业选用什么样的人才，应当留意以下几点：
1、企业的性质和开展阶段决议选用人才的规范。首先要看法到自己的企业是干什么的，如今处于生长中的哪种阶段，然后思索引相对企业适宜的人才，而不是自觉引进高尖的人才，那样做无
疑于削足适履，结果反而得失相当。
2、以职位决议选用人才的规范。引进企业急需的人才，而不是形成人才的闲置，用职位来招徕人才，而不是引进人才后才思索布置职位。
3、用比自己有身手的人。卡耐基的墓碑上刻着“这里躺着一个如何运用比他自己更有身手的人们来为他效劳的人”。这自身就是一团体格的跨越。
4、有效地淘汰人员。常言道“流水不腐”，企业要坚持机体的安康，必需有效地淘汰关于企业开展有阻碍作用的人员，做到既慎重又武断。