Google员工管理十大定律

Google员工管理十大定律
 中华管理在线抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。
　　
 在Google，我们以为商业管理学的宗师彼得?德鲁克关于如何管理“知识型员工”的了解最为深入。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工置信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板任务，而聪明的企业会“扫除任何影响‘知识型员工’任务的阻碍”。这些成功阅历将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的独一且最大的要素。”
　　
  在Google，我们寻求这种优势。以后关于大型企业能否关于知识型员工处置恰当的争论是我们慎重看待的效果之一，这是由于无法正确处置该效果的企业将被出局。我们从其他中央以及外部讨论得出失掉很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键准绳。与大少数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多准绳关于一切知识型员工均适用。
　　
　　组织委员会，严厉招聘
　　
　　实质上每个参与Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每团体的观念都算数，从而使招聘顺序愈加公允，规范更高。当然，破费的时间会长一些，但我们以为值得。假设希望招到优秀的员工，那么经过严厉的招聘顺序，你会失掉愈加优秀的员工。公司创立之初我们就末尾构建这种积极的反应循环，直到如今曾经从中取得了庞大报答。
　　
　　满足员工的一切需求
　　
　　正如德鲁克所说，管理目的是“扫除任何影响他们任务的阻碍。”我们为他们提供了一整套规范的额外利益，但首先是一流的餐饮设备、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，简直任何一位勤劳任务的工程师所需的一切。我们可以这样剖析：顺序师乐意开发顺序，他们不喜皇贝衣服。那么我们就让这两件事
情变得同时复杂起来。
　　
　　拉近员工距离
　　
 Google的简直每个项目都是小组项目，每个小组之间都必需停止交流协作。最好的让交流变得复杂的方式就是让每个小组成员都近在天涯。因矮壮质上Google的一切员工分享一间办公室。这样，当某位顺序师需求与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等候回答。当然，Google还有很多会议室供人们停止详细讨论，从而不会打扰各自的办群众手。即使是公司CEO，在离开Google后数月才失掉一间办公室。和一个学问丰厚的员工比邻而居，委实是一种高效的培训阅历。
　　
　　使协作复杂协调
　　
　　由于一个小组的一切成员都近在天涯，因此在协调项目展开方面就相对容易些。除了身体坚持近距离外，每位Google员工每周还向其所在任务组发送电子邮件报答上周的任务效果。这样就能让每团体都能复杂地跟踪其他成员的任务进度，愈加容易地监控任务进程，并同步任务流程。
　　
　　身体力行，运用自己的产品
　　
 Google员工都很频繁地运用公司开发的各种工具。最罕见的就是为一切项目和义务而建外部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的战略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户停止了扩展，其中某些将最终以产品的方式对外推出。譬如Gmail成功的缘由之一就是它曾在公司外部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不时改良，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需求。
　　
　　鼓舞创新
　　
　　Google工程师们可把20％的任务时间放在自选项目开发上。当然其中必需有一个同意进程以及某些失败，但基本上我们希望让一切富有创意的人们发扬创意。我们有一个地下的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车顺序到下一代运用顺序等等。在这里一切人都可以对创
意宣布评论、停止评价，从而促使最佳创意浮出水面。
　　
　　尽能够一致意见
　　
　　现代企业神话中都有一个英雄般的共同决议制定者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前搜集普遍的观念作为剖析基础。在 Google，管理者的角色是一个观念的搜集者，而不是决策的专制者。一致大少数人的意见有时要破费较长时间，但通常可以组成一个愈加忠实的任务组和更为明智的决策。
　　
　　不作恶
　　
　　很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为任务指点，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观念充溢热情一样。但在Google，不会有人支持这一准绳，不想其他某些知名技术公司管理习气那样。我们努力创立一种充溢宽容和尊重的任务气氛，而不是让公司里充溢满嘴只会说是的人。
　　
　　数据决议决策
　　
　　在 Google，简直一切决策都是基于少量剖析后得出。我们创立了多种管理信息的系统，不止是小气面的互联网，还有外部联网。我们有很多剖析师专门研讨数据，剖析各种执行规范然后总结出开展趋向，从而使我们尽能够地跟上时代的步伐。我们为每个研讨项目都树立了少量在线“仪表板”，从中取得最新的形状现状。
　　
　　有效地交流
　　
　　每周五公司一切员工都集合在一同，共同取得公司公告，业务引见，处置各种效果Ｆ都一些食物和饮料）。经过这种方式，管理层可以亲密接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发停止了极大的扩展，偏重点补偿了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们以为值得信任的休息力才是忠实的任务团队是一切结果的第一真理。
　　
　　开展路途上的潜在阻碍
　　
　　当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷十分普遍。同时，我们看法到随着公司的开展，我们必需不时改良自己的管理技术。我们（以及其他相似于我们的公司）还面
临很多效果。
　　
　　第一就是“技术自大”效果。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学问不如自己的人。但简直一切工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人关于整个任务都是致命的。假设我们在一封引荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一同任务”的字眼，那么我们相对不会经过他们的提议。普及同级人员面试的缘由之一就是为了确保小组成员热玳欢迎新成员的参与。我们的很多优秀员工在小组创立等方面都是典范，因此我们希望继续坚持这种方式。
　　
　　与之相关的就是NIH症候群（not-invented-heresyndrome，“与我有关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己可以开发一套比现有系统愈加完善的系统，并且以“创立而不购置”为信心。当然，他们或许是正确的，但我们却必需以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和效劳界限。
　　
　　还有一个效果也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及外部休息力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个通知开展阶段，但这个阶段不会成为永世。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰厚的任务阅历。他们有着不同的兴味和需求，因此我们必需提供可吸引一切年龄段员工的福利和任务环境。
　　
　　最后的效果是确保Google生出息程中，通讯顺序可以跟的上公司的扩展。周五例会关于山景镇的任务小组十分适用，但是如今的Google曾经成为一个全球组织。
　　
　　我们不时注重创新和革新，但这并不是Google的独一。我们还必需管理日常运作，这也不是一项复杂的义务。我们将建造比历史上已存的，愈加庞大、复杂和要求愈加严厉的技术基础设备。这些细叱必需继续开展不时满足不时添加的一系列要求，因此方案、执行并维护这些系统的人还必需具有剧烈的积极性。在Google，日常运作不是复杂的预先三思：它们关于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，可以取得像如今的统治范围一样的效果和发明。