从民企的优势与优势、应战与机遇看，今后民企是大有作为的，但要做好、做大、做适、做强、做壮，成为国民经济的“龙骨”，还是任重而道远的，它将面临着一次、二次、三次创业的转变。
1、以后中国民企的三次创业
第一次创业义务是完成资本的原始积聚。主要是处置市场的拾遗补缺，没有思索品牌信誉与管理，能赚钱就干。这批人胆小，靠胆小发了财，但继续开展上去的很少。这阶段的特征如下图所示，它的最大特征是家族企业制度，他对民企的开展是有过功不可没的贡献。
第二次创业，它的义务是完成规模经济，为永续开展打下基础，这一阶段末尾关心品牌、信誉和管理，对家族运营，产权制度要停止改造，关键特征是向现代企业制度革新，如图所示：第一创业义务：完成资本原始积聚物质利益第一冒险投机家族制“强者”统制单一的运营产品或效劳家族企业制度民营企业第二次创业全体提升第三次创业，也是我国民企行将进入“第三次创业”，其目的是为企业奠定可继续开展的基础，完成更高层次的规模经济，它要处明智力资本的引进效果，企业文明效果，特别是面临三个效果：1.1是分权还是分股两难选择中国最成功的50位商人中第二名是刘永行，他以为最头痛的效果不是分权，是分股。股份制改造，希望集团花了三年时间，重复设计职工持股效果。公司规模大，股权多元化是肯定的。
万向集团鲁冠球处置了分权与分股效果，他们以为：“企业规模小，决策者、运营者与资本持有者可以三合一，企业壮大了要革新，分权以后要分配股份，可以起到鼓舞的作用。”
1.2企业家重要还是制度重要
刘永久观赏韩国面粉厂得出结论，员工素质很重要。要处置员工素质要鼎力开展培训，办培育人才的学校，否则企业上不去。
鲁冠球以为：智力资本运营是企业管理最高层次，也是许多民企没到达的阶段，企业开展后关键看企业人员素质、知识结构、观念、创新、才干。
常州制衣企业老板以为：企业三次创新“破壳而出”，最稳固的壳
是指导人素质，企业靠指导人的人格魅力和专业素质，制度重要，但要人执行，执行效果如何，人员素质是关键。
刘永久以为燃眉之急是做好制度树立，使セ鞯者都不在位，也能推进企业行进，那个重要，其实都重要。
1.3是上市，还是合资?
从厉以宁的观念看：全世界家族企业，都是经过上市，走股份制来改动自己，从而走向现代公司路途，中国也不例外。
鲁冠球就尝到了资本运营的甜头，几年来万向经过上市、投资、收买等完成资本扩张，94年上市的“万向钱潮”已占集团营业额的25％。鲁冠球以为：上市成为群众企业后，企业会愈加规范，资金活动是添加，使公私有开展机遇。万向美国公司以“股权换市潮“设备换市潮等方式在美国取得腾跃式开展，成为美国西部规模最大的中资企业。
而刘永久则保守，他以为如今股市不规范，上市很风险，“希望”的上市企业只占4％，但它注重资本运作，兼并、收买、分资搞的很好。
有些民企则热衷于与外资巨头合资，娃哈哈、乐百氏就是如此，如今提出了“警觉合资
阱”。乐百氏走合资，最后开创人何伯权团体辞职，这是第一个被狼吃掉的企业，也演出了一场悲壮的离任悲歌。
2．民企生长阶段中的危机与对策
民企的生长阶段同人的生命周期是相反的，都可以分为四个阶段：创业、生长、成熟、衰退，其每阶段存在危机如图所示：民营企业在生长的每一阶段都存在危机民企每一阶段都存在的危机与特有效果的处置思绪普通如下：2.1创业阶段的危机：生活危机这一阶段特点和效果：?一切权和运营权合二为一，决策权高度集中，保证了企业初创阶段对“威望”的客观要求。
创业者历经艰辛，坚韧不拔，有剧烈的创业激动。
外部管理“一人公司”一言堂，管理作风以一竿子捅究竟为特点。
市场有空白，利润空间较大。
危机处置对策：
抓中心产品、主要市尝注重规模
快速构成中心产品
高度注重营销任务
迅速构成规模
2.2生长阶段的危机:外部次第危
机、民主危机这一阶段特点和效果：?创业者素质逐渐不能满足企业开展需求，但“一言堂”作风不改?企业外部管理效果逐渐暴露，部门职责不清、扯皮严重、人事纠纷激增?市场竞争日趋剧烈，利润空间增加危机处置对策：?掌握集权、分权的“度”?确立与企业战略目的相顺应的组织结构?制定岗位职责，职能定位?规范业务流程?各业务范围分权管理，完成集权有道、分权有序、授权有章、用权有度2.3成熟阶段危机：指导危机、战略危机这一阶段特点和效果：?创业者、运营者二位一体的体制难以为继?企业缺乏战略规划，对自身开展定位不满?自觉扩张，四面反击，缺乏定量剖析，竭力开展多元、产业、产品面临晋级换代，缺少有效方法危机处置对策：?选拔职业经理人、制定战略规划、寻求新的增长点?无法胜任运营才干要求的一切者，逐渐淡出运营岗位，选拔职业经理人担当运营者角色?从走一步看一步向树立战略观念转变?依据企业实力，确定企业开展方向，走集团化与多元化路途?结合新的经济增长点，积极寻求新的进入范围2.4衰退阶段的危机：丧失生机危机这一阶段特点和效果：?企业面临何去何从的关口?产权单一形成企业缺乏进一步开展的动力和机制? 企业缺乏凝聚力，员工思想浮动?所处产业或产品有能够淘汰出局危机处置对策：?产权多元化、规范法人管理结构、奸商企业文明、产业晋级?完成资本扩张，把企业做大。民营企业也要处置产权单一的效果，废弃“企业是我的，凭什么让你出去”的新鲜观念?坚持“宁为鸡头、不为凤尾”的旧观念，向积极重组、寻求战略同伴方向转变?完成企业主干人员从利益共同体转变?树立具有创新肉体的企业文明，构筑共同价值观?与高科技相结合，产业晋级、产品上层次关于上述四个阶段存在的危机与效果，有的民营企业处置得较好，但大局部民营企业都处置得不彻底或处置得不好，或许还没来得及处置。这些效果曾经成为制约民营企业再开展的瓶颈，并潜伏着不易发觉的危机，因此，民营企业要开展
，要参与国际竞争，就必需处置管理水平低这个瓶颈，这是逃避不了的结果。提高民营企业的全体管理水平，实质就是企业管理组织平台提升，使企业管理水平全体下台阶，提高管理素质。少数企业在管理、咨询、实际中看法到了“综合诊断、配套效劳、全体优化”的重要，这是切合中国民
企业实情的，也是以后中国民营企业最需求的。
3.民营企业继续开展要处置的效果
民企要开展，就必需迷信管理，对一个民企的迷信管理有三大类，首先是思想行为、理念上的迷信化，知道怎样做;其次是管理手腕的迷信化，就是管理信息化，学会运用IT技术提高管理效率;再次是处置企业指导的素质，使其思想、思想、思绪迷信化。
迷信化是一集体系，要树立一个管理平台，要有一套普遍的章法。
首先，迷信化管理的十大效果：
3.1资产效果
要使资产结构合理化，老板第一义务是利润的最大化。假设老板对资产效果搞不清，就无法追求利润，这是第一课，否则你糊弄他，他糊弄你。
公营企业资产结构不合理，是由于公营企业指导必需首先是政治家、社会活动家，然后才是企业家，他们经常从运营企业变成热衷于运营指导，讨好指导成了首要目的。运营指导，使下级满意，这是官本位，封建制的树立遗产，五千年如此，如今仍起作用。
资产不合理的另一个缘由是一切权虚拟。如我们的全民一切制，其实全民不了，是“无民一切制”。因此，出现“剪子论”，厂长说我不是一切者，我是一切者代表，明天我被换掉，就一无一切，因此，搞短期行为。第二把剪刀是我是分配者，不辙掉就有权分配。我是既可以拿，又可以分，这两把剪刀把企业剪成了秃子。
资产效果资本主义也是很长时间才处置，分三阶段：第一阶段是作坊变企业。运营者、一切者、消费者、操作者合一，就是作坊。
第二阶段是一切权者和运营者分别，这就变成了企业。
第三阶段是股份社会化，老板是股民，上市以后就透明化、社会化，企业社会化运营者要向社会汇报，要向股
民汇报担任。
这种“老板结构”优点：
1、国度实力变为企业实力综合。美国就有很多老板有矿山，工厂的股权；2、处置了无产阶级的相对贫穷化，美国没有贫穷的无产阶级，他们有股票，股份处置了劳资矛盾，这一不可谐和的矛盾：这样老板利益能失掉保证，企业运营也有规律了。
我国民营企业怎样办?也要分三步走：
第一步：拉大鼓舞层次；
第二步：搞年薪制。否则管理者会有意有意的在其它中央捞钱，构成“多捞多得；第三步：与产权相联络。普通高科技软件企业可以人人持股，传统企业适宜高层持股，由于20％的人发明80％的财富，只需20％的人与产权有联络，不要都持股，一大群老板就没有鼓舞作用。
要明白管理创新的中心，是制度创新，制度创新的中心是产权制度创新，这个中心又是“人才资本化”，我们讲人才五十多年是空的，如今强调人力资源资本化，才是真正意义注重人才，人才资本化有三个方面：一是金色的握手。员工持股、管理人员持股，劳资矛盾变为劳资握手。
二是金色手铐。中国人有“宁作鸡头，不做凤尾”的缺点，企业一做大就分裂，如何留住运营主干、销售主干、技术主干呢?就是戴上金手铐，给把钥匙，五年后才翻开，这个金手铐就是经理人股权方案。<
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三是金色下降桑中国有59岁现象，确保退休后安度晚年，生活有保证，处置这种效果的方法就是给他们股票期权，现在是一万元，到老了就是几十、几百万，是一种资产，就可以安度晚年了。
3.2战略与战术
中国企业最大弱势是没有全体战略，民企更是如此，如今民企最大缺陷是什么?第一是缺乏中心竞争力，这关系到技术路途，用什么证明你的产品具有不可替代性，例如奔驰是德国的豪华轿车，典雅、贫贱，宝马定位在“运动上”，他是卖给坐奔驰车的儿子们，他们有钱，花钱不在乎，只好动动就坐宝马。
再就是价钱路途，中国是低价位路途，有时价钱不是越低越好。
然后是质量路途，质量是要最好的，但
不是越好越好，要与你的成效婚配就是最好，最好不一定成功，宣传到位就成功了。掌握这三个路途就找到了中心竞争力。
再一个难题是战略效果，没有战略是打不了仗的，企业竞争的成功总是战略竞争的成功，要发明设计一流的战略思想，战略思想要有一集体系，这集体系是：一个中心：以用户的价值最大化和顾客满意度为中心。
二个基本点：战略位置优胜一点，运作管理突出一点。
三思而先行：“三思”看法是思想、思想、思绪的优化，强调思。不思则不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者无悔，悔者思也。思然后就要有“三事”看法是抓大事，做实事，不出事，上下同谋做好三事，企业兴隆。”
四大规范：体制规范、战略规范、管理规范和文明规范。
战略规范：留意产业集中化、市场可控化、笼统价值化、行为导向化，制度规范化。
最后，战略一定要与方案联络，否则是空的，要与营销战略、文明战略、运营战略、人力资源战略联络，要是一个可操作的战略。这就要“三定”，即定位、定边、定脑，最后使之变成职责、制度、机制，用才干落实。
系统迷信管理指出：系统实际的支柱是等级次第，任何系统是结构与功用的等级次第。任何系统结构决议功用，结构是局部间的次第，功用是进程的次第，结构功用是一致的，结构是缓慢的进程，功用是迅速而冗长的进程。结构设计好，才干表现好的功用，所以组织结构很重要。
结构主义者思想以为：事物的真正实质是在于事物自身，而在于我们各个事物之间的结构，然后又在他们之间觉失掉的那种关系。因此，结构和职位关系、人员关系很重要。
关于民企组织效果要回答：第一，谁是老板?第二，何处去?第三，谁来执行?对集团公司而言，组织有两类：一类职能部门；二类是下属公司。一类职能部门起控制造用，至少是六大控制功用，他们尽管控制不详细干活，有企划功用、企管功用、财务功用、审计功用、公共关系功用及人力资源功用。第二类是下属公司大约四方面任务：研
究、供应、产、销，当然特殊公私有特殊职能。
现代企业组织构架将同国际接轨，首席执行官叫CEO，就是总经理、董事长，做三件事：一是决议企业方向；二是用人；三是运作资金。CEO是关键的位置，由董事会任命。构建组织有四个准绳：第一：“闭者居上”，最高老板要潇洒，这种老板只占4—5％，如有哈尔滨西方集团
张宏伟，香港的容智健，深圳万科老板王石等。要管大事，不是忙得不亦乐乎；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者接锫”，各种总监，要有专业训练；第四：“智者居侧”，要有顾问制，借助他力。
构成一个无机体系，同时构成一种良性循环的机制，是如今民营企业的肯定选择和趋向，也是民营企业三次创业成功的保证。