跨国企业人才管理（三）
刘坚：
刚才刘先生花了一个多小时的时间花了他自己的亲身阅历的一些东西。我想这样的一种阅历，不论我们毕业以后去做什么，是进跨国公司还是说进一个国有的公司，还是说自己去做什么事情，我置信无论怎样样一定可以带给大家很多有思索余地的东西。我们明天还约请了另外一位嘉宾。刚才刘峥嵘先生是从一个实际者的角度来讲述了他的故事。接上去我们有请光华学院的王辉教员，王教员是一团体力资源方面的研讨者，从这个角度我们来听一听他有哪些敢想。有请王教员。
王辉：
首先感谢《经济观察报》的刘总给我这样时机一同来跟在座的各位同窗来分享朗盛这样人力资源管理的实际。我不是来点评，我真是十分珍惜这样的时机来提效果。刚才听了刘先生的引见，给我印象十分深的有几点。最深的一个就是说他们在做人力资源管理的时分有一些十分好的实际的措施。比如说刘先生刚才讲到绩效考核与奖金这样一种脱钩也好，不是以绩效评价为准挡荼攫制，我确实眼前一亮的觉得。尤其是绩效考核的效果，不时是在人力资源管理十分容易出效果的中央。比如说杰克·韦尔奇他是在GE做CEO的时分他有一次演讲，在座的下面都是很多企业里的高管也好，或许人力资源十分高的为杰克·韦尔奇问一个效果，说你们绩效考核之后，你是不是把绩效考核的结果跟员工反应，是不是给员工解释一下，你为什么拿的高，你为什么拿的低。在座只要20%的人把手举起来，说我们确实把绩效考核的结果反应给员工。比例是十分低的，只要20%，为什么很低呢？只要20%的这些企业做对了呢？由于绩效管理或许绩效评价，最重要的目的是什么？不是为了评价而评价，不是拿这个分数，而是为了开展的目的，为了改良的目的。就像刘先生说的，说我们绩效评价，评价完了之后是拿来这个结果，通知给员工，或许跟员工一同来讨论说我们怎样改良。我们明年怎样样可以做的更好。这是绩效管理最重要的效果。而不是说有了一个分数
，然后他相应挡荼攫。所以说我觉得刘先生这个公司在实际方面做的确实是十分好。
尤其是在分挪荼攫的时分，十分好的运用了我们在讲人力资源管理，或许讲组织行为学赫兹博格的双要素实际，我们在鼓舞员工的时分一定把一切鼓舞措施分开，什么是保健要素，什么叫鼓舞要素。保健要素你必需给员工的赫兹博格的双要素实际满意的反面不是不满意，满意的反面是没有满意。不满意的反面是什么呢？不是满意，而是没有不满意。所以说鼓舞要素你要不满足的话，那么员工他就会骂娘，他就会有极端不满的觉得。鼓舞要素你给了他，就会让他有剧烈满意的觉得。所以我们朗盛把这样一个奖金的分配也是分红一个保健的要素，就是大家都有，只需你在朗盛来做的，那么你都会有这样利润的分配，这无疑是保健要素。鼓舞要素他们给的十分好，让经理人自己来做，做什么呢？我们讲指导的时分叫充沛的授权，充沛的授权，授权的目的有什么益处？最大的益处我们人力资源管理可以把很多烦琐的事情脱离出来。得罪人的这些任务让经理来做，不是完全得罪人，你要让一个经理人来做，不是得罪人了，而是更好的鼓舞下属。他觉得这奖金是我管理者给我的，是我的顶头下属给我的，不是人力资源部门给我的。所以他会对管理者更好。所以这些实际真的都是，假设在座有一些从事人力资源管理实际的人，或许未来将从事人力资源管理实际的人，我想都是值得我们来学习的。您讲的这些以后我们也会在MBA这样课堂上跟同窗来分享的一个内容。
我也借这样一个时机问您两个效果。一个能够跟专业有一点点关系了，另外一个能够跟您团体的开展有一定的关系。专业的效果是这样，绩效考核，尤其是中层管理人员的考核是怎样样可以做到片面、彻底。是一个十分让人力资源经理头疼的效果。从80年代末尾提出了很多新的概念，比如80年代有了OCB，我们翻译叫组织公民行为。到90年代又有一个新的概念，以前我们绩效考核都是考核员工你的职务说明书上所列出的这些内容
你做没做到。做到了你的业绩好，没有做到业绩不好。后来人们发现，光考核这些内容缺乏以权衡这个员工，或许这个管理者对企业做一切的贡献。比如说你是不是真诚关心我们企业的开展。一个秘书你做了打字的任务就可以了，但是这个秘书还做了很独自动的，我们企业朝哪些方向开展的效果。超越他职位的要求了。秘书你还想企业朝哪个方向开展，这有点多余了。但是他能做到了，说明这个员工真正可以想到企业未来的开展，可以经过自己的努力希望企业到达更好的开展。我想问的效果，朗盛在做绩效的时分，有没有把这些内容列在绩效考核模范围外面。我如今也在做这样的课题，我十分想知道。从业绩，或许从实际角度来讲对这个效果怎样来看。
另外一个团体的效果，一末尾很谦逊的跟我们来分享，说希望把这个位置当做一个活动的奖杯尽快的传出去。这个反映出中国人这样比拟谦逊的一种美德。但是我的觉得是这样，在如今来讲无时机留住奖杯的时分幌螋住它，什么时分让他人来呢？比如说你不是代表你自己，代表我们华人在德国做的管理任务最高的位置。这是整个中国人的自豪。等到你有更高的职位，更好的时机。比如作欧盟里，或许在世界范围里华人做的最高了，这个时分再把奖杯给他人，这个我觉得比拟好。我团体的效果跟这有一点关系，中国人是一种比拟谦逊的一种美德，比拟内敛，做事情说我要谦逊一点，说的保管一点。这是一种中国文明的传统。我觉得我的效果是说，你觉得这个传统在美德也好，在德国它是一个优点还是一个缺陷？千万不要通知我们说德国人也跟我们一样。谢谢！
刘峥嵘：
我就直接回答。第一个效果是我们公司外部不时还在讨论的效果。您的效果是说如何使业绩评价做到片面。不光是看详细的义务的完成，还有没有其他为人也好，对公司其他的贡献也好。目前我们还是十分质朴的，我们是以义务、目的为中心的。同时这也不是人力资源部需求头疼的一个效果。就像我刚才说的，我们一共全球有15个业务部门。15
个业务部门担任人是真正意义下面担任这个业务部门的损益的。这15团体的职责范围大致上是2亿到9亿欧元的营业额，有大有小，但都是全球范围的业务。这15团体都是我的同事，都很熟。15个完全不一样的人，而且是15个十分不一样的业务的性质，有一些是十分侧重于研发的，高利润。人力资源侧重于技术性的。但是人力资源总量小，消费不是占第一位的。有完全是靠消费规模来从事竞争的。上千名白领工人，然后10几位真正所谓的管理人员，还有介于两者当中的。管理形式也不一样，有十分全球性的管理形式。由于我这个业务是全球的产品，我不可以在不同的国度有不同的价钱定位，必需要全球来定价，定量。有一些是十分分散性的，完全是三个大区的，亚太区，欧美和美洲区担任定位的。下面等于是控股公司。这样一个复杂的公司运营背景下面，很难定出一个所谓真正的，片面评价的规范来权衡15团体。还没有谈到效劳部门。我觉得是做不到的，假设您说朗盛公私有没有一个除了以数字为基础的评价以外，还有一个以价值为基础的，以价值观为基础的评价体系。这效果我可以了解，大局部公司也做了。我们没有。我刚才说您看到的朗盛肉体有四点。但是要把这个用到每年的评价下面来的话，往往会招致方式主义，要找些例子说这团体，这个秘书，或许这团体力资源经理他有创新肉体。假设这个老板想要为他找的话，总可以找出三个五个。这个老板不想为他找，他怎样也看不到你做了什么好的。把这样一种东西引到每年的评价的形式外面，这顺序外面来，我觉得协助性是不大的。
另外一方面，在选拔的时分。在选拔管理人员的时分，这些东西是一个很重要的规范。这个事先不是说往年他做了什么，可以举出几个例子，而是说董事会对这些人都有一个看法，都有自己日常中的接触。事先评判下面谁失掉提升，评判规范可以依照这个讨论，这样讨论更有顺序性，更有规则性。但是我支持把这个东西直接量化它。越是做的高层管理人员，普通来说，他的资历是
比拟高的。想用这样的东西制约他是做不到的，大学外面也不要用这种东西来权衡教授，这个一定是做不到。所以我想分开，一个是年度性的，我们是以可以量化的总目的为中心的。选拔，有这种价值观的作为一种依据。我就不去量化他，选拔也不能打分，这团体得了3.5分选拔，那团体得了3.2分不能选拔。而是依据比拟，而去评他。这个对这个效果的看法。我的主张，特别像我们这样的公司状况比拟复杂。我的要求不是说人事部说我们出一个什么样的战略，而是说我协助你们业务部门来开发适宜你们业务部门自己状况的一些政策。
第二个效果说谦逊在德国失掉什么样的待遇。其实我自己不是很谦逊的，我刚才讲的是假话。由于我说很多幸运机遇的效果，所以我如今坐到这个位置。但是这是一种有形当中的竞争。别的公司国际化做的好了，选拔一团体，选拔公司董事会外面，自然会有一团体进入更显眼，醒目一个任务位置。这完全是一件坏事情。但您这个效果是十分有意思的。我觉得我们中国人全体来说过于谦逊了。过于谦逊了一点，这也是往往在德国企业，在德国可以发现一些中层，中层以下中国人他们在那边念的书，参与外地的公司，去把事业开展。他们十分苦闷说到了一定时分就走不上去了，路就没有了。这不光是谦逊的缘由，谦逊也是一个缘由。我们从小的教育，也许如今这一代不是这样。我们从小受的教育就是说自己不说自己好的，然后说你行你行你行。
刘坚：
我们小时分没有这首歌叫做《该出手时分就出手》。
刘峥嵘：
这个是很根深蒂固的概念。到大了就变成天分的反映，再来改动就比拟难以改动。这也是为什么从企业角度来说的话我们比拟注重在中国国际的缘由到国外来任务几年，以前拜耳这样做，如今朗盛也这样做。给他一个气氛，给他一个时机，也不是每团体都能胜任这个时机，有一些人不能强求。这也不光是中国人，韩国人跟欧洲企业打交道，日自己跟欧洲企业打交道也有异样的效果。你在欧洲企业异样找不
到韩国人，日自己做的比拟高的位置，很大的缘由是文明的效果。
刘坚：
我置信大家有很多效果要问。而且刘峥嵘先生刚才也说了，过于谦逊能够会失掉一些时机，所以希望大家提效果的时分千万不要谦逊。
提问：
刘总您好，大家早晨好！我的效果是这样的，海外集团给我一个时机，去海外集团做销售。很多教员说凭我的综合才干和综合素质是很适宜做销售的，但是我的同窗不一样。我同窗说性情在学校很单纯，又不是很成熟，又不是很稳重，海外的做销售的人都很圆滑，所以做销售一定会死的很惨，我如今很郁闷，我如今究竟是去海外集团，还是选择其他公司，您是做人力资源总监的，我想请问你的效果，究竟什么样的人适宜做销售，做销售的人究竟具有什么样的综合才干和综合素质？
刘峥嵘：
第一个效果就来一个下马威。第一个效果你听自己脑子跟你心讲什么，这是最好为你出主意的中央。最好为你出主意不是你的教员，也不是你的同窗，或许是父母。而是你自己对自己的定位，一种觉得。这种觉得也许会变的。很多人在事业起步以后变方向了，只需你不把它看作是这腋垂畔去走不好就死了，这个不对。走不好有别的路，先听听你自己内心说什么，做还是不做，或许哪个声响更大一些。这个蛮笼统的，想一想可以领悟我在说什么，听自己的。但是不要忘了我刚才说的，这是一个短跑，像你们如今这个年龄，如今国际市场的大环境，在变方向，在改动你行进方向的时机是有的是的。当然假设你第一个做不好就气馁，然后就坚持那不行。不然的话我觉得你自己有这样一个愿望的话，然后觉得我可以做下去就做。我大学毕业第一份任务在人事部，我也没有想过我到人事部来做，我自己做个判别，做个剖析，我会做什么，不会什么，我看法哪些人，我想做什么。我无时机到这个公司做三个月的实习，这是很好的条件。所以我做过在人事部实习，有这样的时机可以说我做过三个月，三个月体会怎样样，还是我三个月以前的哪种想法吗。
哪怕不在一家公司，在其他公司做过，有一些比拟详细的阅历来协助你做判别。
至于说销售人员需求具有什么才干或许是专长。这个太普遍了，要看什么行业，要看你详细是什么方面的销售。即使是你问我我们公司里销售人员需求什么样的背景我也一下子说不下去，也要看在哪个业务部门。我也看法过做销售的十分外向的，照样可以把销售做的好，但是他做的是技术性的，是靠技术吃饭的。所以外向、外向，情愿跟他人打交道，不情愿跟