刘坚：
大家好，我是《经济观察报》总编刘坚，欢迎大家莅临这次活动。明天外面比拟冷，但是我出去以后真实是让我大吃一惊，这么多人，我如今觉得很热，当然我绝不置信这是由于北大的暖气特别好。明天我们十分荣幸的约请来了两位嘉宾，一位是刘峥嵘先生，他是朗盛集团全球人力资源总监。另外一位就是我们光华学院的王辉教员。我想明天之所以有这么多的同窗离开这里，能够跟我们的主题有十分大的关系。由于明天刘峥嵘先生一会儿他会讲到企业、人和竞争力这样的一个主题。尤其在如今的高校毕业生活在一些失业效果的状况下，我想由他这么一团体来跟我们的同窗交流关于人的效果，关于我们年轻的学子怎样来修炼团体，然后取得一个比拟好的开展途径这样一个话题，我想这个确实会是大家都十分关心的一个效果。刘峥嵘先生十分年轻，刚才在这之前我们有一个持久的交流，他是68年出生的，我想能够比我们在座的应该说不会大多少，那么这么一个年轻的中国人是怎样经过他自己的团体的努力做到一个跨国公司的全球人力资源总监。我想中国在很多范围，制造范围、技术范围我们曾经有很多很优秀的人才走到了十分尖端的，十分前端这样的位置。但是一个华人在一个跨国公司外面要去管理那么多的非华裔员工存在着很多的应战，我想这样的阅历大家都是会十分感兴味的。接上去让我们等候刘峥嵘先生他的精彩故事。有请刘先生。
刘峥嵘：
各位同窗，各位冤家，我很快乐能看到几张熟习的面孔，我们公司的几位多年的老同事也能赶到这里。从我团体来说，我十分荣幸能有这样的时机明天早晨到北大，到光华学院跟大家见面，跟大家交流一些团体的心得。我是明天早上刚到，明天就回去。所以把话说大一点的话，等于说是专程过去一次。当然我不是一个爱说大话的人。我解释一下为什么是专程过去，为什么我团体特别看中明天早晨这样一个活动。三个星期以前在德国斯家特举行了每两年一次中国留德先生学者结合会的全体会议，普通说两年举
办一次的会，三千多个在德国学习的，留学的中国先生、学子到场。事先也是黑漆漆的一片。事先我就说三个星期以后会到北大有这样的讲座，我十分等候这样的讲座。我情愿跟大家聊一聊我从人力资源任务角度对中国在德国留先生的一些看法，提出一些建议，一些忠告。
到明天这个讲台下去目的稍微不一样，两年半以前由于一些十分方案外的一些幸运的巧合，我突然一夜之外调为了所谓德国企业界职位最高的中国人。这不是自己的本意事先去德国接受这个位置。但是后来被媒体的记者发现了这个现象，我就把他拉到报纸上。我团体从积极的角度来说视做活动的奖杯。从更理想的角度来说是一个蛮大的包袱。所谓活动奖杯我觉得中国这么大，泱泱大国有这么多各种各样的人才轮到我成为所谓的德国企业界职位最高的中国人，其实是不正常的。所以这奖杯早晚依照我团体志愿的话应该是尽早让我交给我下一位国人。从理想角度来说，我觉得只需这个责任在自己肩上，确实除了我自己本职任务之外有一定的责任感。这责任感不是来自于说刘峥嵘这团体有多么成功，即使在我团体年龄额外面比我成功的人多的是，中国人，全球各地都能找到更适宜的例子。我所谓的责任感更多的我觉得是来自于我这个比拟特殊任务的界面。作为一个中国外乡出生，在这里接受教育，当然后来我在德国念了书。回到中国任务，最后突然又回到德国一家大型企业从事人力资源任务，这是一个十分有意思的界面。这个界面有几个不同的意义，一个是我们是一个全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大局部公司，500强都有这样一种口号我们要人才本地化，人才全球化，究竟有几家公司真正做到了？全球性的公司，特别是朗盛的公司，朗盛不是一个很容易的公司，它从某种角度是一个比拟困难的公司，没有化工行业剧烈的竞争就不会有明天朗盛这样的公司。作为一个从西方来的，中国化工企业对欧洲化工企业目前施加十分大的压力，从市场的角度、竞争的角度、价钱的角度，包括质量
的角度施加很大的压力。作为中国来的，在欧洲面临竞争这样状况下面如何从事人力资源的任务。
第三个跨国企业全球化是一个每团体都放在嘴里的一个名词，一个概念。全球化或许跨国企业人力资源管理究竟意味着什么，究竟我们能做些什么呢？什么东西值得做，什么东西只是讲讲而已，其实是做不到的。假设中国企业，特别是中国大型企业雄心勃勃的企业想要走向国际化这条路途的话，他们又应该留意些什么？假设从这几个不同的层面下去看我的任务，我觉得还是十分值得把我的一些心得拿出来跟在座的各位一同交流一下。
我听说很多同窗很早就来了，五点钟就来了。这边都站的满满的。我觉得我把我的讲话内容尽能够延长，留出尽能够多的时间来回答大家所感兴味的效果。把明天早晨珍贵的时间给应用起来，大家可以坚持周末休息文娱的时间到这里来听我演讲我十分感谢。
我预告了几张很复杂的关于公司状况的引见。朗盛何许人也，朗盛不是十分响亮的名字，它是很新的公司。所以在收场白的时分把公司的背景稍微给大家引见一下。我想自动回答几个，假设我不回答你们回头也会问的效果。我会自己回答六到七个效果。这些效果是我在过去两年中，在不同的场所，在德国也好，在德国之外也好经常被问到的。我自己解答完六七个话题之后，剩上去可以跟王教授，可以跟刘主编一同进入互动的形状。
朗盛公司的来历，2003年11月份的时分德国拜耳集团把它下属的化工及一局部高分子聚合的业务分别出来树立新命名的朗盛集团。我刚才大致上说到这个意思，朗盛集团发生的背景是一个十分困难的背景，由于这些所谓的化工业务和那些局部的高分子聚合物的业务是一些临时以来运营状况不太理想，资产结构侧重于欧洲，客户在逐渐东移这样一种竞争的形状。拜耳集团2003年做了一个决议，觉得它自己没有这个才干以它公司的结构，公司资源的装备优先思索的要素，它没有这个可以把这局部业务继续运营下去。所以它把它独自分裂出来。
事先想法是成立一个新的公司，新的公司结构，新的公司文明，新的公司的包括本钱结构，甚至新的公司的名字。也许我们还能给这些化工的工厂、消费基地，我们的业务带来一个新的时机。理想证明这条路是走对了。朗盛这个名字，中文我觉得翻的还是十分美丽。英语LANXESS，这是一个新创名，我们事先向公司征求意见，一共收到1500多个各种五花八门创明的建议。然后经过不停的审核最后选中的是LANXESS这个名字。这个名字是新创名，等于以前是没有这缸谥棘来自于法语，再加上英语把它稍微变一下。从这名字的角度对这公司寄予了很大希望，特别是员工对这公司寄予了很大希望。由于90年代末到本世纪初的时分我们这些业务部门都是临时处于一种盈余的形状。2005年1月底，朗盛在法兰克福股票市场上市，成为独立于拜耳集团以外的上市公司。事先2005年终的时分是全球2万员工。目先人员增加了3000人，我定在1700人左右。所谓人力资源总监他的对象就是1700名员工。1700名员工外面50%在德国，换句话说8000到9000的员工在德国。另外还有4000到5000的员工在欧洲。这是十分清楚的，可以说是以前决策的错误，或许没有及时调整公司的结构，不论怎样样我们接手是一个公司它的资产，遭到基地，人员的重心全是集中在欧洲。西欧外乡。
上市现在的时分公司的市值是11亿，12亿欧元。截止到上个月底市值如今上升到了30亿欧元。从公司规模来说不是最大的，但是还是属于德国前 50家大企业之一。从集团自身来说我觉得这句话不是夸张的，是过去10年欧洲化工行业存储中心最成功的一个案例。这不是我们说自己，而是投资银行剖析师在过去12个月外面剖析报告分歧的评价。从哪里可以看出来？从利润方面可以看出来，利润两年之内下跌了90%，市值下跌了150%。从目前欧洲化工行业的排行来说，我们排名第六。
我们做些什么业务？化工行业做的是橡胶(17500,
90,0.52%)、工程塑料、化学中间体和高功用的化学体。塑料很多IT行业的外壳、机身都是用朗盛的产品。橡胶的话，全球大橡胶厂米其林也好，其他一些韩国的消费商没有朗盛的产品，世界上就没有轮胎了。包括一级方程式外面高功用的轮胎都是来自于朗盛的资料。这是我们全球的消费基地，这你可以看出公私有很大的效果，客户在过去的10年之内渐渐的在东移，一切IT行业的制造商、纺织行业、玩具，包括如今汽车制造行业、轮胎行业都渐渐远离欧洲、西欧外乡，原理北美到亚洲开厂。但是你假设看我们公司自身消费才干的规划来看，60%以上消费才干在西欧，另外25%在北美。在亚洲有一些消费基地，包括中国的无锡、上海、青岛、潍坊。但是从目前的角度还是远远不够的。回头我还会讲到这个效果。
看到我们全球业务分配是一个异样的局面。假设把德国跟欧洲加在一同的话，55%左右的业务额是在欧洲的。亚洲目前只占到集团全球销售额的15% 到18%左右。同时必需要说的是在化工行业，跟巴斯福相比，15%到18基本上是处于异样的位置，甚至在这边没有抢先的优势，但这边也不落后于其他的同行。亚洲跟其他市场不一样，中国市场两年以前就末尾是我们在亚洲最大的市场，市场份额占亚洲市场份额的三分之一，增长的趋向是今后五年之内还要再翻一倍。
如今回归到我的主题下面。我自己担任人力资源，在德国我的部门一共有65到70个员工，担任8500名员工全体的人事。从管理到基本公司的操作，到招聘等等。当然还有在德国，在欧洲十分重要的，跟工会休息关系。全球一共有130多名同事在我的人事部外面任务。那我们做些什么呢？特别是作为担任全球人力资源所谓的总监，总监你做什么？这张图片下面我想停留的时间稍微长一点。由于是个新公司，我们有一个普通的传统公司所没有的一个优势。就是说你可以把你各种各样的相比都在公司树立的初期可以带入到决策的进程当中去，把你以前所体会到的效果不好
的，或许说从一末尾就知道这个是不会成功的一些政策撇开不谈，然后做你想做的事情。2004年作公司树立初期的时分，事先我从上海回到德国，面临第一个义务这公司没有任何人事政策。公司在全球20个国度事先有 2万名员工。你如何来管理？董事会的第一个要求是说，刘先生我们希望在八个星期之内，由于很快要上市，没有很多时间要思索。希望在八个星期之内拿出所谓完整全球人力资源管理的思绪。时间十分紧，八个星期。做的第一步就是说我跟我团队外面主干的同事前给自己的人力资源政策定个位。什么是我们的人力资源政策，我们如何定政策以后向企业外部的员工去解释，为什么我们要用这样的政策，为什么只用这样的正常等等等等。这外面有四个话题我觉得是值得拿出来跟大家分享一下。
第一团体力资源管理自身是一个地域性，或许本地性十分强的一种效劳性的功用，在一个企业外面。这是一个准确的定位，人力资源管理有它战略的位置，但是首先它是以外地休息力市场为基准的，以外地的理想条件为依据的这样一种管理的形式。从全球的角度来说，完全没有必要，也没有能够应用设定出很多全球管理的政策。量要少，但是必需要制定有效的，要知道公司的业务对自己有什么需求，然后在这个基础下面定出大批的，但有效的人力资源政策。
第二点十分重要的是说，一个很大的曲解是以为，人力资源部是担任人力资源管理的。其实这个看法是十分错误的。人力资源管理的最最大的主体是所谓的那些经理，经理人员自身。跨国大企业在过去十年轻面养成了一种不是很安康的一种习气。那就是人力资源部制定十分十分多的政策，来通知经理人必需怎样去管理他手下的员工。公司状况越复杂，公司掩盖的国度、文明背景越专制次化，这样的一种思绪就越在理想当中是走不通的。我们事先给我们人力资源政策定位是说，我们不是这个公司的重心，我们制定政策是由于我们整天花我们的时间是跟人力资源管理这个理念打交道，但是我们所做的是给第一线的经
理人提供他们需求管理他们的团队所必需要有的政策跟体系。我们在前面提供支出。两年上去发现刚末尾时分，很多我们自己公司外部的经理十分不习气我们的很多做法，由于我们把他们推到前台，很多东西说你去解释，这是你的事情，你向你的员工解释你的决议，而不要说这是人事部说的，我不需求这样这样，其实我原本不是想这样，但是人事部由于这样说了。时间长了以后，经理人会觉得是十分舒适的形状，由于你不需求做真正十分严肃的，甚至有时分不是很令人愉快的决议，你完全可以把事情推给人力资源部。我们在公司成立之初就十分明白的说，这是你的球，我们把球位给你，但是射门要你自己来射。
第三团体力资源政策制定有两种思绪。一种是说我制定这政策是为公司的大局部人。大局部人有信任感，我知道我公司全球不论是2万人也好，2百人也好，我公司至少95%的员工，或许98%、99%的员工为我效劳。一旦你对公私有这样的看法，我公司95%以上的员工是有这样的看法，不论在什么中央是为我效劳的。人力资源政策的决议往往就可以做的十分复杂，由于信任是你制定政策的基石，而不是说防止他人钻空子，防止他人钻空子是人力资源最大的朋友，怕员工钻空子。越是怕员工钻空子，员工到最后会发现更多的空子来钻。我们提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你给员工信任，失掉的报容许该是绝大局部员工，当然会有例外，每个国度，每个市场都有例外的状况。但是例外的状况不是人力资源政策主要针对的对象，你给他信任，公司失掉应该是更多员工的信任。
如今我回过头来看，这一系列政策，所谓信任为基础的人力资源政策，不论是在休息市场比拟动摇的，人员活动率不是很高的市场。包括德国、比利时。其真实所谓高增长的市场、中国、印度和巴西。朗盛在外地的化工市场的人员活动的比例比拟上去的话，总是比外地人员活动的比例要低40%到50%。中国化工行业外商投资企业化工行业每年的人员活动普通是10%到12
%。朗盛在过去两年之内不时能做到5%到6%，完全没有活动也不好，完全没有活动一摊死水也不行。但是低于市场平均活动是一种安康的活动。
第四个政策下面的定位也是十分重要的。不可以通知你员工说我们政策怎样好怎样好，这个政策是没有缺陷的。任何一团体力资源的政策都是有它局限性的。作为人力资源担任人你要有一个勇气，有这个胆量通知大家，没有一个十全十美的人力资源政策，在跨国企业更没有这样的政策。特别是在跨国企业跨开20个国度，其他的复杂水平就比我们更高。跨开20个国度，不同中央的需求，说我要树立一个全球性人力资源的框架的，这是有必要的。我树立的框架契合每一个国度的需求，做不到。你知道做不到就要通知你下面的管理层，也要通知你的董事会，也要通知你的员工说，这是我们经过综合了各方面的需求，听取了国度业务部门、董事会、详细员工各方面需求以后综合得出的一个决议。这个决议是带有一定妥协性的，我必需既听取国度的意见，也要听取全球业务集团的意见，也要听取员工，听取董事会的意见，综合这些才干定人力资源政策。不要对人力资源政策寄予更高的希冀。作为政策制定者要制定一个框架，可以让下弥掷唰机构有足够盘旋的余地可以直接操作这个政策。这个是事先在制定政策之前给自己的四个定位。有实际性的定位，有十分理想性的定位，最后一条就十分理想的。你在向他人去说你政策之前，把它定位比拟理想基础下面的话，反而会失掉大局部人的接受。你把它越是说的美丽，越是说的十全十美，大家在日常当中也都会有这样的觉得。他人说你不是说这个好吗，为什么这个不行。
给自己的政策定位以后，我们事先决议在大批有效的基础下面，全球人力资源管理经过五个模块。管理层次结构的设定、职位评价的准绳、业绩评价、薪酬体系，和外部人才开发系统。我不讲太多，书下面有很多实际的例子。我讲一两个中央朗盛做的跟书本外面不一样的。回头跟王教授一同还要讨论。跟书本外面一样不
用再重复，有些东西我们做的跟普通的书本下面的实际是不一样的，我觉得有必要拿出来讲一讲。
第一个例子是业绩评价。业绩评价我们做，我们要求不是说每团体都要做，有一些业绩评价是不值得做的。另外一些业绩评价依照一年一年的节拍来做是没有道理。包括我的任务，你只是一年一年的角度来权衡我的任务这是错误的。董事会不时要求我说，要提出我年度的方案，我说我可以提，但是假设你把我团体的业绩的好坏就以我往年的表现，和往年做出效果来判别这是错误的，由于很多做东西是长线的，你逼着一年一年的节拍，把我任务的重心，中国的取舍取决于一年一年对我评价的期限，这个任务就做不好。
另外还很重要的一点，大局部的公司讲求说先有业绩评价，然后再有奖惩制度。先有业绩评价，再有奖金。我估量北大也应该是这样，你们报社估量也应该是这样，大局部企业也是这样。没有业绩评价就没有奖金。在我们公司业绩评价跟奖金是分开的。业绩评价就是避实就虚的讲表现，讲为什么去氖章虻务做好了，为什么没有做好。我作为下级我想知道缘由，我不想来惩罚你。至于你为什么没有做到某一个目的，有很多各种各样的解释，这先撇开不谈。我要设计业绩评价的体系，不是想惩罚员工，我想了解理想的真相，我希望员工可以尽能够的关闭胸怀的跟我谈，推心置腹的跟我聊，这样的话我才干对这个业务，这个业务可以是运营性的业务，消费性的业务，或许管理上的业务，对业务真正的真实状况有，对明年，或许往年下半年任务重心可以了解，一旦有钱这个概念加在前面，但同时可笑的往往不是很多钱，很少的钱。国际化工行业基本奖金也好，我们说年工资的10%，年工资的15%，再好一点，年工资的20%到顶了，简直走不上去了。一旦有这个钱的概念，在业绩评价之后往往很多状况下面失掉的就不是一个真实的对话。你的初衷就达不到，这是人之常情，这是完全可以了解的。一旦我下级跟你说，我明天跟你谈了，脑子马上想10%挡荼攫遭到威
胁了。我的第一反映是说我要去捍卫我10%挡荼攫，然后我的目的不是说我要跟下级讲明白去年这个业务为什么做好了，为什么做不好。在朗盛公司我们讲求业绩，但是业绩评价并不一定要招致业绩评价是奖金分配的依据，把钱的事情跟了解业务停顿的事情要分开。
这个事情在我们公司外部不时是有争议的。由于这个是书本下面很少看到的，没有一本书本上说这两个东西是要分开做的，而且很多国际的公营企业都末尾这样做。这种做法是不是搞大锅饭，或许是说讲求坚持评判的规范，公证的规范。德工会事先十分拒绝这个概念，刘先生这个概念我们不能这样做的，能够亚洲是这么做的。但是我们不能这么做的，你如何保证奖金发放的规范，假设你不拿业绩评价的分数来说明怎样给奖金。我跟他们说，其实你想一想，过去十年轻面，我们事先在拜耳集团，我们尝试过五花八门的业绩评价和奖金的体系。有哪集体系真正成功了吗？没有。变成到最后发工资，人事部打电话说你的分数怎样还没来，我要发奖金了。都是这样的。然后那些真的不情愿把一碗端平，在野门外面想要平整这几个员工，疏忽几个。这样的经理人在任何一集体系下面他都可以找到破绽和缺口到达他的目的。说穿了任何一个经理人基本不需求业绩评价，对手下的五团体，十团体都有一个十分明白的判别。他知道这三团体是我的主干，缺了他不行。缺了他我的业务做不下去。这里五个或许六个，这个是敬业的为公司效劳的，但是有这样那样的缺陷。我还有一团体老是不好好干活。每个管理人员心外面都有这样一张地图。他的人员装备，人员的状况。人力资源部犯了错误，给他系统你必需依照我评判的规范来做其他的评价，他做什么？他就依照你的思绪，把他想看作的人放在这里，他以为是当中的中坚力气放在中国，不重要的放在别的中央。聪明的经理人可以在任何挡荼攫系统下面到达他想要到达的目的。换句话说，假设是这样的话，人力资源部有个效果，那么还有多大的比拟，一定要搞一个十分复杂的数字化的系统来对业绩做一个评价呢？