给荣事达 “全员营销”提点建议
1993年荣事达在全国率先提出“零缺陷消费”口号，并于当年将“零缺陷”理念延伸至企业管理全进程。1995年“零缺陷管理”正式集结成书，其管理形式被清华大学等中国著名学府院校编入MBA教程，随后荣事达集团被中国科技大学列为MBA实习基地。
“零缺陷”一度为荣事达铸造了辉煌，为企业开展奠立了坚实的基础，是企业历史长河中的一个里程碑。
随同中国参与WTO，国际经济情势风云变幻，国际市场环境竞争加剧；信息高速公路的桥梁架通，又使得企业间的竞争态势由对手转为联盟；“洋品牌”的进军入户，使得终端客户的品牌看法逐渐增强，老百姓消费观念日趋理性。固封自守，闭门造车终将自投罗网；与时惧进，管理创新才是企业开展的基本。
2003 年荣事达公司提出的“全员营销”理念就是为了顺应市场潮流，在“零缺陷管理”的原理基础上赋予其崭新的定位--其实质就是要以创新的肉体和迷信的态度去看法、掌握和遵照市场开展的客观规律。于是，消费部门的管理重心由传统的“流程控制”转移为“本钱控制”，职能部门的管理重心由原来的“指挥监控”转移为 “指点效劳”，企业运营由“以产定销”转移为“以销定产”。
OEM机型的上市，滚筒洗衣机的问世，橱卫系列的战略联盟，呼叫中心的成立，冰箱对外的定制等一系列大型项目的推进；销售回款的大幅攀升，管理费用的逐渐回落，营销人员的积极性史无前例地提高，这些都是荣事达在新的管理定位下所取得的效果。
但是依据笔者的观察，荣事达在执行新的管理理念时，还应该稍稍留意以下几点：
全员参与
偶幸在《荣事达传真》上阅读了一则通报，是关于上至总裁下至直接责任人的运输质量事故处置决议。笔者深感欣喜的同时，又略有点担忧。一个企业单纯依托几个指导，依托一个固定的组织形式，去层层落实贯彻一项新的理念，恐怕难以彻底。我以为应该强调“组织的活动性”，就是管理人员经常走出办公室去搞“巡
视管理”、“周游式管理”、“看得见的管理”，在自由自在、马马虎虎的气氛中与各类人员普遍接触、交流信息、研讨效果、传达企业理念。活动性管理还是一种丰厚多彩的信息交流活动，它既能促使员工采取更多举动、学习更多知识，又能更好的坚持联络。
“全员营销”自身就要求全体员工培育树立这种思想看法，让全体员工实践参与并举动起来，从小处大事着手，时辰牢记效劳营销的观念。企业可以经过干部传达、员工交流、培训等手腕来协助和实施新的运营管理理念。
精兵简政
“全员营销”从辨证的角度来说，一方面应该是职能完整、人员完备，另一方面是
结构复杂、班子精悍。同时这两项质量是相互严密的纠缠在一同的，并且是自我完成性的。组织方式复杂了，办事所需的人力也就少了。
从驻外销售员工的角度来说，一项央求、一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先思索的效果，市场瞬息万变，机不待时、时不再来，繁杂漫长的批文往往对销售构成有形的制约；从管理者的角度来说，有效授权和监视机制又必需强调跨部门跨职能的集约方式。
因此，规章制度应该被上升为一个新的层次。当然，纪律与自主、鼓舞与制约都取决与制度的树立、开展。一项被群众所认可的规章制度可以演化为员工的价值信仰，甚至可以逐渐取代一些无谓的组织机构。
坚持本性
目前被营销界奉为企业宝典的《定位》，也是重复提及“不离本行”。少数荣事达营销人员站在分公司或许眼前销售目的的立场，希望企业可以提供顺应于本地客户、市场的本位产品，以期提高市场占有率，扩展市场份额。从“全员营销”的表象上说，企业应该责无旁贷地去满足销售需求。但是假设企业应有尽有，向五湖四海反击，那么，将难以构成一致的宗旨，甚至会出现自我蚕食品牌的现象，继而“全员营销”最终会招致“营销丢弃全员”。当然，这仅是一家之言危言耸听而已。
OEM洗衣机的定制消费，确实为市场提供了价廉物美的系列型号，有效地补充了产品结构组合，
但是逆向思想，它一方面是构成了OEM与自己产品的竞争内讧，另一方面构成了捧着金饭碗要饭吃的为难局面。请出去不如走出去，当年荣事达重庆建厂也可以为此提供自创。固然，我不是说合肥企业只是消费少数几样产品，而是强调坚持以荣事达自身的专长技术作为贯彻一切产品的共同轴线，去运营整个洗衣机行业。
最后，我也坚信，殖闳荣事达坚持以“零缺陷管理”为旗帜，以“全员营销”为思绪，荣事达终将会开展成为中国度电行业的指导品牌。