如何管理停滞的员工
大学毕业任务七八年，顺利的话，应该可以坐到部门经理一类的位置。再在野门经理的位置呆上五六年，假设没有升迁，看不到四十岁以后的开展，人生的坐标点不再上升跳动，就会发生困惑，面临选择。以前还在企业时我的一位主管曾通知我：“能混则混，一步登天，苦干实干，辙职查办！” 而如今，许专制员潮的幸存者们刚刚喘了口吻，又不得不面对日复一日的职场修炼，自愿参与既不落伍又无法上升一步的“阿混”一族。
再幽默的事情，时间长了也会意生厌倦。教员年复一年地教同一年级的孩子，医生日复一日地替病人治病，会计师一天到晚地处置帐册，持久了都令人厌倦。满足型停滞是由临时从事曾经很娴熟的任务所招致的，因此每团体都有能够遭遇。你对任务了解越深，就越能够堕入满足型停滞。
长时间的做同一种任务，除了觉得一再重复的无聊之外，你还经常埋怨，由于你发现他人对你的态度，他们以为你的任务谁都能做。公司对你逐渐冷淡，再也不会费心栽培你，由于团体的存在与否对公司并不重要。公司里的大局部职员都很失职牢靠，他们既不鹤立鸡群，也不生事生非。但当员工只能守成而缺乏创新的激动时，很容易被人无视。被人无视使人觉得无足轻重，进而觉得自己己不存在。从心思学下去讲，这种觉得可以说是最痛苦的体验。
组织中的人大致可分三类：显赫人物、伟大之辈和多余的人。显赫人物正受重用，很有提升潜力，可望接受公司的指导权。他们的提升和调迁、培训等都遭到他人的关注。占大少数，伟大之辈普普统统，克尽其职，他们也很少出错，不易提升但仍能坚持任务效率。至于那些多余的人，己不能胜任任务。新员工有培训方案，受重用的人有培训方案，多余的人也有整理方案，唯有伟大之辈没人理会。正由于他们默默无闻地完成公司的大局部任务仍在坚持产出，所以组织不易发觉他们的停滞效果。等到他们逐突变成多余的人，效果就显显露来。
企业组织是占大少数的普通员工的集合，一切的经
营、消费都少不了他们，疏忽了他们，持久势必酿成恶果。虽然他们团体没有特别的价值，但是集合起来的价值却无法权衡。尤其是让他们临时从事异样的任务，他们就会觉得公司并不很需求他们、欣赏他们，甚至不尊重他们。有些人并不逃避风险，但很不幸同时遭遇到结构型停滞和满足型停滞，只由于他们困在同一种任务的时间太长了。
应该清楚一点，停滞与你的任务量没有关系。不论任务繁重还是清闲，只需没有新事物可以处置，觉得每天的职责和效果都只是机械性重复，你就会堕入满足型停滞。对我们大少数人来说，年复一年地做异样的任务或困在一个岗位上似乎不可防止会发生任务型停滞，但实践上它是可以抑止的。任务型停滞是既可以事前预防，也可以预先弥补的。除非是由于团体害怕或组织僵化，否则我们对迎接革新与应战的才干不应自我设限。
任务再复杂三年内都可以熟习。即使各人状况不同，我们也可以知道同一件任务从轻车熟路变成单调有趣需求多长时间。有多年资历的下班族，关于那些熟习到像例行私事般，一再重复的作业流程，已无法从中取得自我价值的一定。
在一切的行业和组织中，都可以找到久陷停滞期的人。人稻黾脐，提升有望，平级调动也很少，呆在同一职位也己多年，年龄渐长使他们对任何变化都自然地发生顺从感。研讨标明，二十岁到三十出头的人希冀改动，由于那是应战也是时机。但是年近40，许多人就变得不喜变化，不要新的训练和体验，只想维出现状。
理想上，年龄与绩效并无肯定的联络。使人拒绝改动的不是年龄，而是失败感。许多人年近四十，不升不降，运动不动。他们感到成功渺茫，决计渐失。他们不希望看到变化，由于他们只要处置现状的才干。人们会对理想环境做顺应性调整，停滞在同一职位太久，他们会觉得无法处置其它事务。
结构型停滞是客观理想的存在，假设你供认它是理想的，就意味着提升和调资只在组织某个特定的时期存在。提升有望者势必怨艾组织而士气高涨，对那些步步高升
者充溢妒忌和敌视而许以虚伪的承诺来平衡自己的失意。因此，少量的管理人员一旦看法到将在目前的职位上打发今后的光阴，他们就表现出一些共同的特点是厌烦本职任务，神情懊丧，失掉动力，感到绝望等等。停滞为企业带来不用要的痛苦，阻滞了企业行进的步伐，阻碍企业才干的开展。
即使公司的指导者不情愿供认公司已出现停滞现象，但这时有很多现象曾经形成了员工士气高涨的结果。 与以前相比，你的市场主管似乎与你疏远了，变得难以接近，说话愈加冗长急促，对小的曲折似乎更不能容忍，对公司的业务也漠不关心。在公司的会议上，他的发言不再切中关键，有时甚至偏离主题。他过去对任务充溢热情，是公司里的明星人物，而如今却日渐消沉。
这些都是提升遭到阻滞的人员的行为特征。即使对很有才气的管理人员也是如此。我置信你一定可以发觉到的，整个公司缺乏生机，接待你的人看上去疲倦而无精打采。同事中间没有忙乱的声响，也简直没有笑声。你会感到一切的人都在消磨光阴。
要是一位经理已觉失掉提升有望，他就不再积极自动地去完成义务，老板让他去做什么他就做什么，消极主动地应付任务。
心思学家指出：“员工假设在专业任务上陷于停滞，当他们看法到在公司里不会拥有更多的职权时，看法到自己终身中的雄心壮志将不能全部完成，团体心思上就会发生极大的曲折感。”
停滞让人感到孤掌难鸣和绝望，末尾以为自己的业绩不再遭到赏识，也无法重新取得同事们的尊崇。一种白费的觉得会乘虚而入。觉得无论怎样努力任务，自己的才干也不会被供认。成为公司高判决策者的希望渺茫，因此也就不能为公司的开展做动身明性的贡献。
除孤掌难鸣的觉得之外，还有很多其它症状。对曾经令他们兴奋的事情，再也提不起兴致来了。他们变得难以接近或难以交往。假设身处初级管理层，他们能够苦闷，多疑和懊丧。这类提升停滞期的初级管理人员多为35岁到45岁的女子。女性经理通常不易有阻滞感，这是由于，她
们的生活观、价值观和报偿观不象男性经理那样狭窄。她们的自尊和自我看法也不象女子那样剧烈地依赖于事业。
持久以来，男人通规划仅把能否取得升迁来判别自己是一个成功者或失败者。男性经理人已树立起一整套基于任务业绩的报偿观系统。该系统给他们的生活确定了共同的外延。无论是在任务岗位还是任务岗位以外，这种外延都会排挤亲近的人际关系。传统的男性经理极端争强好胜，这也阻碍他们向同事咨询建议，阻碍其与公司以外同仁的交往。女性经理通常有更为普遍的友谊网，从中她们能失掉与任务岗位目的有关的满足感。
停滞者的心态
升职加薪是每一个在职场打拼的人所希冀的，但是，当结构型停滞让他们美妙成空时，不同的人会表现出不同的心态和行为，
依据我们的采访和调查，堕入停滞的人，普通状况下会有以下几种心态：
1.事业惧高症。
他们聪明、干练，但总觉得自己不够好，一旦被选拔，反而毫无决计，觉得自己不被信任。他们常说“这些任务真无聊”，但内心真正觉得是“我能够做不好任何任务”。
2.相互倾轧。
这在官场习以为常，因此显得十分正常。尤其在相互竞争者之间，内讧使他们无法关心升官之外的事情。“我不能你也甭想”是这类人员最常有的心态，他们经常会拿他人的效果去报功，他们为了失掉荣誉、位置和加薪，而不再是以任务为主的企业人员，而更像一位企业里的政治家。
3.自我表现
这些人总是很快标明立场，假设没有人留意他，他们会无以复加，直到有人留意为止。通常，人们觉得他们喜欢“哗众取宠”。
4.战争至上
对任何要求，都笑脸迎纳。他人请他帮助，他总是放下本职任务去支出，自己手头落下的任务只好另外加班。他们很少失掉真正的赏识，在指导面前不敢坦陈自己的意见，而遭到冤枉后，只好到家中发泄。这种人不惜一切代价防止抵触，为了逃避抵触，压制冈萍到最后，这种处置抵触的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足关系。
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.非黑即白
他们眼中的世界非黑即白，他们置信一切事物都应该有规范答案。他们总是觉得自己在捍卫信心、坚持准绳。企业对这种人的容忍度正在降低，由于很难有人跟他们相处。
6.庸人自扰
他们是典型的失望主义者，庸人自扰。采取举动之前，他会想象一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会由于惧怕承当风险而遇事拖延，进退维谷。
7.不能胜任
勤于任务，也有技术和才气，但由于长时间困在某一种任务上，升职后所学的知识完全与新的任务对不上号。举例来说，当一个具有高明技术才干的人被提升为技术主管以后，除非他学过管理方面的技艺或接受过这方面的培训，否则就不会升到更高的职位。对这种境遇，他们早就不满，但不敢大胆陈说，而只是拐弯抹角地讲一讲，信息得不到传达，或基本被下属无视了。
8.迷茫无措
他们觉得自己失掉了方向，“我走的路究竟对不对？”他们这样疑心。他们觉得有空虚感，自己的角色可有可无，跟不上趟，没有归属感。
9.苟且偷生
这种人的缺点不在于做不好任务，而在于不能充沛发扬自己的潜能。在他们用心时，他们的任务是一流的，但他们以为不论自己如何努力也无法改动现状。他们的处事态度末尾变的像伴娘一样，既不想喧宾夺主，也不想发扬自动性， 苟且偷生。
10.敌视下属
这种人在任务上很无能，表现也很好，他们有足够的自信，甚至说是自信过了头。他们看不起同事也疑心下属的才干，出于妒忌或别的缘由他们总是以敌视的态度与人相处，故意刁难下属，与每团体都有自得见抵触。
11.满腹怨言
一边埋头任务，一边对任务不满意；一边完成义务，一边愁眉苦脸。让人总觉得他们处于主动。爱发怨言的人往往下属以为他们是在制造混乱、搅扰任务，结果永远没有晋级、加薪的时机。他们不能正确处置自己和他人的关系，缺乏自决计，从而使客观能动性遭到伤害。
以上种种不良的任务心态，会对组织的消费力形成极大的破坏，形成员工士气高涨的恶果。虽然公司里有很多人都看法到这个效果，但自总裁以下没人情愿直接了外地处置这些堕入困境的员工的效果。他们曾为公司的开展作出过庞大的贡献，但是如今，他们的辉煌业绩已失掉了应有的光荣。在最坏的状况下，他们会被看作是企业的包袱；在最好的状况下，他们也被以为不过是填补空缺充个数的“备用轮胎”罢了。