在中国企业的多元化路途上，从不缺乏真的胆小鬼：前有太阳神、三株、爱多、巨人折戟沉沙，近有德隆帝国轰然倒塌、四通公司瞒债受罚、格林柯尔系惨遭重创，回首革新开放二十余年，国际竟鲜有底气十足的多元化企业。由上述案例，我们可以看到一个共同的效果，这些多元化企业（集团）管控或多或少都存在着缺陷。
一个追求出色的企业，肯定不会满足于原封不动的桎梏，即使据守如企业肉体、中心才干之类，其外延与外延也肯定在不时的改善或延伸；而作为“管控”，这一从狭义来说简直可以涵盖企业一切筹配资源、发扬经济力的管理手腕和工具的概念，势必也将随着企业开展阶段之不同不时停止调整。“企业经济力”之于“管控” 就有如消费力之于消费关系：“经济力”滞后“管控”超前有如老牛拉好车，车子再好车夫也会觉得使不上劲；“经济力”超前“管控”滞后则有如为微型车装备方程式赛车的发起机，不只朴素而且风险。
“管控无好坏，适宜即真理”，决议多元化企业管控形式的要素很多，有时甚至一个关键岗位的人员能否到位都能影响到管控的类型。但总的来看，我们可以归结出：“一点驱动、两条主线”。“一点驱动”即集团管理要求的驱动，“两条主线”９荏业所处的开展阶段和企业的多元化水平。这三方面大致可以决议一个多元化企业的管控形式。
首先来看“一点驱动”，经典的三种管控形式——财务管理型、战略管理型和操作管理型，集团管理要求存在较大差异。财务管理型总部对下属公司以财务目的停止管理和考核，总部无业务管理部门，以追求投资报答、资本增值为独一目的，无明白产业选择，经过投资业务组合的结构优化追求集团价值最大化；战略管理型总部对下属公司以战略规划停止管理，总部详细业务管理部门职能较弱，追求中心产业开展，有明白的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调开展，培育战略协同效应；操作管理型总部经过业务管理部门对下属企业的日常运营运作停止直接收理，追求战略实施
和运营思绪的严厉执行，有明白的主导产业，强调各子公司运营行为的一致，公司全体协调生长。不可否认，总部对下属公司的管理要求或多或少都会表现集团指导层的价值取向和风险看法，从财务管理型到战略管理型再到操作管理型，子公司外部发生理想上的外部人控制的风险在降低，但是母子公司资产、运营一体化招致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险却在增大。
再来看主线之一，企业所处的开展阶段。普通而言，我们可以将企业的生命周期分为四个阶段，即初创期、生临时、成熟期和二次创业期（或衰退期）。
依据正略钧策“中国企业危机周期模型”，企业在初创期，首先面临的是“生活危机”，是如何活下去的效果，抓住客户、推销产品、添加现金流是企业关注的三大重点。虽然有人会说，多元化企业普通曾经过相当长时间的开展，不太能够处于初创期，但是也不扫除一简朴业在刚起步的时分就采取多元化战略。关于这类企业而言，采取“财务管控形式”，母公司将留意力放在对子公司财务目的数据的控制上，从而放活机制也就成为其首选形式。这种形式下，母公司的投资机制灵敏有效，子公司开展得好，母公司可增持；子公司开展不好，母公司也可参与，可有效地控制母公司的投资风险。
当企业进入生临时后，往往会面临“指导才干危机”，如何改善决策机制，最大限制地调动管理团队的创业热情并调整组织结构等效果逐渐浮出水面。关于国际多元化企业而言，往往是原中心业务或主导业务开展遇到瓶颈，关于多元化产业处于选匝耽试的时期。集团投资产业选择尚不明白，主要经过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目的和战略协同、尝试目的之间的关系，因此，追求资本增值与多元产业开展双重目的，采取“财务战略双重管控形式”也就成了较优的选择。
大浪淘沙，当一个多元化企业有幸进入“成熟期”后，“竞争危机”并未随之消弭，新业务、新产品、新技术以及行业新进入者的要挟时辰存在。因此，如何在保证核
心业务开展的同时，平衡好主辅业务的关系，培育未来业务和中子业务，从而构成良好的战略协同效应也就成了燃眉之急。“战略管控形式” 的中心功用为资产管理和战略协调功用，母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系经过战略协调、财务、人事控制和效劳而树立。母公司不从事详细日常运营，经过掌握子公司股份，应用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的严重决策和运营活动。
甘美的“成熟期”事先，多元化企业往往会面临一个痛苦选择的十字路口，是励精图治、“二次创业”；还是进入“衰退期”，从而湮没无闻。此时，一个企业的灵魂和精髓——“企业文明” 正面临危机，我们也就不难了解，为何“战略操作双重管控形式”和“操作管控形式”会大行其道，为何多元化企业在经过多年开展之后，反而再次强调“操作”。就似乎我军要求每一位战士都将被褥叠成“豆腐块”，是为传承叠被子的韧劲和锲而不舍的毅力等“军营文明”；强调“操作”，经过母公司的业务管理部门对控股子公司在新业务的营销、技术、人力资源日常运营运作停止直接收理，强调各子公司运营行为的一致，公司全体协调生长，从而贯彻、改善或重塑“企业文明”，使整个集团可以“振作肉体”。
最后再看主线之二，即企业的多元化水平。此处多元化水平包括三层含义，一是不同业务间的相关水平，二是主导业务所占比例，三是下属业务的类型。
普通而言，多元化企业集团的业务相关度越高，则越强调“操作”，对母公司在各业务范围管理的专业化水平要求更高，否则更倾向于“财务”和“战略”控制。
而主导业务所占比例越高，母公司放活辅佐业务的气魄就越大，也就越倾向于“财务”控制，反之则倾向于“战略”和“操作”“控制。
下属业务类型需求思索的要素较多，一是“资产运营型业务” 越多，则越倾向于“财务”控制，“商品运营型业务” 越多，则越倾向于“操作”控制；二是“国际化全球化业务”
越多，则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于“操作”控制；四是下属竞争力强的业务越多，则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于“操作”控制。
综合来看，决议多元化企业管控形式的“一点驱动、两条主线”，三者并不孤立。例如，在企业的初创阶段，总部对下属公司多倾向于单纯的财务目的考核，而随着企业开展，则逐渐参与战略目的和操作要求的考核。再如，企业开展愈成熟，有较强竞争力的业务能够就越多，但是两者在管控形式选择上的内在需求往往是南辕北辙的，前者倾向于“操作”控制，然后者倾向于“财务”控制，此时就需求停止角力、博弈战争衡。普通来说，虽然带有客观颜色和指导意志，但是集团管理要求的驱动总是会起主导作用；当然，随着各项制度日趋完善，优秀的多元化企业就会思索上述多元化水平的各项内容，并对不同业务采取针对性的管控形式。
全体而言，国际企业竞争力无论从获利时间还是从获利空间上看与国外先进企业相比还存在较大差距，提升竞争力任重道远，选择迷信合理的管控模表示义严重。而管控形式的选择关于企业管理者而言既是重活也是粗活，说其“重要”，是由于从文章开篇所举案例中可以看出，管控可以决议一种产品、一项业务、一家公司甚至一个企业集团的成扫兴隆；说其 “细致”，是由于管控要做深做透实为不易，不只要分业务分阶段区别看待，还得深化思索母子公司各类权限的划分，比如战略规划权、投资决策权、资产管理权、运营管理权、财务管理权、审计管理权、业务控制权、人事管理权和品牌、公关管理权等。
所以，要问到某一特定的多元化企业管控“路在何方”，只能从“眼观六路”入手：一是“走过的路”，即企业的开展历程；二是“脚下的路”，即企业现状；三是“眼前的路”，即企业中短期的战略规划；四是“未来的路”，即企业最中心的愿景、使命和价值观；五得参考“身边的路”，即企业其它能够的业务选择以及竞争对手所走的路；最后还得想好“退路”，一旦选择失败，处于非理想形状下该如何弥补。如此停止管控形式选择，“虽不中亦不远矣”。