创新案例:超人集团的专注有效创新
只要把有限的资源集中到一个范围，才干快速研发，进而有效地创新。
在很少被关注的剃须刀行业，有一家全球排名第四却一直默默无闻的中国企业。
这简朴业就是超人集团。超人集团董事长兼总裁应正在接受《经理人》专访时说：“竞争对手的资金和技术储藏，都远比我们雄厚，所以我们要走不同的途径，要站在他人的肩膀上创新，靠速度取胜。”
去年年底，超人集团推出7对刀头技术，这让曾经拥有同类技术储藏，但还没来得及投放市场的竞争对手措手不及，由于他们对超人此前的研发起向毫无发觉。这家品牌和资源都不占优势的企业，是如何抓住市场机遇崛起的？
专注就要抵抗诱惑
作为中国最早一批民营企业，应正四兄弟在1983年创立了超人集团，由消费几分钱的刀片起家。后因由于开展战略上的分歧，兄弟几人将资产拆分，应正选择了专注于剃须刀行业，这一干就是24年。
说到为何如此专注，应正的感受颇深。与超人同时起家的那批企业中，有的规模曾经远远超越了超人，但绝大局部企业却牺牲在各种诱惑上。因此走到明天，应正对曾经舍弃的挣钱时机并不感到遗憾。“专业化和多元化都能成功，无所谓好与坏，成功的关键在于企业家的特性，理性的人适宜多元化，可以抓住时机，决策快。理性的人思想严谨，适宜走专业化路途。”应正说。
因此超人的专注，与应正低调、内敛的性情有很大关系，这也使得超人取得了明天的市场位置。同那些知名的跨国公司相比，超人的品牌和资源都不占优势。“我们必需把有限的资源，集中到一个范围，快速研发，然后推向市场。”应正说，“剃须刀是超人的主打产品，我们可以把一切资源都集中在这里，因此这样的创新十分有效。”
站在巨人肩膀上创新
理想上，超人所走的创新途径，与韩国三星有很多相似之处。三星可以在数码技术范围片面超越索尼，基本缘由就在于，三星的创新是对现有技术不时改善，而非一味地原创。应正以为，“在不违犯专
利的前提下，做改善性的创新，投入的本钱更低，而且速度快。”
站在巨人的肩膀上停止技术创新，这成为超人与弱小对手抗衡的打破口。2004年前后，应正从欧洲调出竞争对手曾经央求的专利，以此为基础停止改善和研发。直到去年年底，在竞争对手还没有推出6对刀头技术的时分，超人的7对刀头剃须刀就已投放市场。
“不要惧怕对手的弱小，只需专注，速度快，异样有很多的时机。国度为什么鼓舞企业做单向冠军呢，就是希望中国企业可以在专业范围，增加与跨国公司的技术差距，然后逐渐逾越。”应正说。
冲击前三甲
在《经理人》杂志主办的2007中国CEO年会上，应正向“定位之父”杰克·特劳特提出一个效果——超人如何在国际化运营中打响自己的品牌？特劳特的建议十分复杂，到竞争对手的家门口去展理想力。理想上，应正早曾经末尾这么做了。在美国，超人剃须刀的市场占有率6%，在德国为13%。
应正眼下的目的是，让超人进入全球剃须刀行业的前三甲。
目前超人剃须刀的销量超越了720万只，70%来自于国际市场，因此在海外还有很大的拓展空间。“假设我们可以把外销和外销的比例控制在4:6，即动摇了国际市场，同时也能做好海外的话，超人进入全球前三名不成效果。”应正说，“完成这些目的的难度越来越大，除了继续创新之外，还必需去剖析和开掘消费者的潜在需求，然后充沛发扬中国企业决策快的优势。”