创新案例:海尔的信息化革命
《北大商业评论》在2007年11月采访柳传志时，他曾如此评说联想阅历的改造进程：“联想原来是一家制造行业的企业，制造行业的企业，尤其是IT制造业，实践上是穿草鞋的企业，如今逐渐想把草鞋换了，但是在换的进程之中，希望能换得成功。”
异样的历程，海尔也在走过，张瑞敏比之为从游击战到正轨战的转换：“我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正开展到明天全球化的企业，那你就必需打正轨战、信息战，假设用游击战的方法打海外战争，一定会失败。”
海尔从2006年正式启动全球化战略，如何树立与之婚配的流程、组织和人才构架？一场信息化革命势在必行。它自身是一个组织在静态的创新中，有方案地、迷信地丢弃旧事物，树立更高目的的进程。它不是复杂的时间累积和延伸，而是在承接以往管理创新的基础上，展开庞大的推翻性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼，它显示出了这次信息化再造的深入意义，以及海尔的决计。
过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔划一划一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思索的效果，而且，这三方面不是彼此联系的，是三位一体的。
出色运营、目的与业绩、端到端、“1+1+N”，是一些关键词。
详细说来，张瑞敏以为，与历史上栉何一次管理创新一样，信息化革命的效果将发生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人” 为对象的管理形式，转向“管理流程”的管理形式上去。他进一步解释说：“把流程管理对了，一切人在流程上停止有序的任务，换句话说，一切的流程给一切人提供了良好的空间，可以发扬他的作用，表现他的价值。”
海尔把这条流水线概括为“出色运营”，以出色运营的流程创新作为企业定位，这就是组织再造的准绳：树立端到端的出色运营流程。端到端，
就是从目的到目的，从客户到客户。组织再造必需以“目的和业绩”为导向，这一点切合了德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中关于“绩效肉体”的观念，他说：“组织的重点必需放在时机上，而不是放在效果上。假设组织把精神放在出效果的中央——即放在时机上，那么就会有兴奋感、激动感。”
组织的目的在于使伟大的人有才干从事不伟大的任务。归根究竟，组织的构成是人，组织是由人发明、设计；人经过组织做事，组织塑造人的性情，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限制地束缚消费力，最大限制地提高人的任务效率。海尔的信息化革命关于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+ N”。
在这个流程、组织、人的迁移链条中，各要素在事物的开展进程相互作用着，最终在不时的矛盾抵触与齿轮般咬合的实际中，构建起弱小的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。
这是海尔实施信息化革命的主要目的之一，全球资源迅速集合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，出色运营得以完成，企业取得庞大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。
——《北大商业评论》副主编 胡泳
信息化革命：发生一条管理流水线
“我团体体会是如今这波信息化革命，实践上要发生一条管理的流水线”
胡泳(《北大商业评论》副主编)：海尔流程再造接近10年，如今的流程再造叫做信息化革命，是什么时分末尾，以什么为标志呢？为什么把信息化上升到这样一个高度？
张瑞敏：我们很早看法到，在信息化时代企业必需革新。在看了很多流程再造的观念后，1998年9月8日，海尔正式提出企业再造。
但是那一段的再造有两方面做得不够：一方面，再造主要着眼于外部，事先企业开展得比拟快，实践上的变化是从过去的小企业复杂地缩小，所以出现了很多效果。比如说各个事业部各自为战，各自都有产供销，虽经整合，仍没有全体变成一种和外界结合起来的信息化系统；
另外一方面，事先没有很好地借用外力。
所谓信息化革命，革命到最后是什么？就是在市场上的反响速度第一，复杂说就是这么一回事。假设外部反响不快，能够是新的体系并没有很好地树立起来，反而招致很多的混乱。
从2007年的4月26日起，我们提出了用1000天完成流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了，整个信息化变成一集体系来做。
我团体觉得这是挺大的一个应战，为什么说是信息化的革命呢？相当于泰勒提出迷信管理之后，发生了制造产品的消费线，我团体体会是如今这波信息化革命，实践上要发生一条管理的流水线。
如今关于我们来讲，再造刚刚末尾没有多长时间，在管理方面很多隐藏的效果就显现出来了。比如，很多人都应该是冗员，可原来就没有觉失掉这些人是多余的，人天天都在那里任务。如今能够就有人找不到自己应该在的位置，很多部门还没有怎样推进，曾经裁掉很多人。
胡泳：这次是随同着一些裁员的举动，是吗？
张瑞敏：我们没有正式提出过必需裁员的要求，只是要求每团体必需发明市场价值，必需在发明市场价值的同时表现团体的价值。如今很多人外表看有一个岗位，我管什么销售，我管什么广告，但是要求你管的任务发生的价值在哪儿？能否做到了？你管销售可以，但是你的增值局部在什么中央？再比如说你管广告，过去在某种意义上，广告就是花钱的机器，如今要管广告可以，但不是管广告，而是要求你管市场、笼统，你这个广告发生的市场笼统是什么？
第一次请咨询公司进海尔
“我们请咨询公司，一方面是请有实践操作阅历，甚至是曾经阅历过海尔正在遭遇的相似难题，并成功实施了处置方案的公司；另一方面是双方交叉在一同结合推进”
胡泳：1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？
张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研讨了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研讨过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种地道的
咨询公司，他们没有企业操作层面的阅历，至少不是十分丰厚。
另外，企业和咨询公司之寄昵峤张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的缘由，完全变成了割裂的东西。
如今过去帮我们的，都是一些在这方面有实际阅历的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的效果，他们都遇到过，他们是从那个进程过去的，把一些成功的东西搬过去，对我们能够有很好的适用作用。
同时，我们和他们交叉在一同成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一同推进，他们融入到我们企业外面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找出去，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，他人给你提一个处置方案就什么都处置了，这是不能够的事。
胡泳：您事先选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的思索？
张瑞敏：由于他们曾经阅历了企业差点不行了的进程，像惠普和康柏兼并，企业曾处于摇摇欲坠的形状，在那种状况下，他们掌握住了，而且调整过去了，并一下成为十分有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”，由于十分大了、十分风险，他们曾经不会动弹了，所以我们和他们谈的时分，就是看他们怎样运用从危机当中出来的东西来帮我们。
信息化是产销协同
“如今的信息化和过去十分大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁”
胡泳：您觉得这次1000天的方案和以前的再造有什么大的改动？
张瑞敏：最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们能够是修补的成分大，基本是不联络的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同局部的信息化。如今变成了全体的系统，十分详细来
说，就是产销协同。
企业消费某个产品，是为了运用户以最快的速度失掉一个最好的产品，就以它为诉求点，然后触及了下游的供应商、开发人员、消费制造人员，一切人员都触及了，全体都围着它做这件事，目的是十分明白的：我在多长时间必需做到，在多长时间内提供应用户，这个系统是十分明晰的。
另外，企业完全和国际上的大系统衔接在一同，由于我们毕竟在海外有30个工厂，假设没有这个系统的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，这是十分风险的。
所以，与过去十分大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去只是信息化的补丁。
胡泳：从组织下去讲，您怎样保证再造实施呢？由于再造在企业当中是比拟难的事情，而且同时您还要保证消费等的正常运转。
张瑞敏：对，这是一个挺费事的事。如今我们定了1000天，是分红一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实践曾经遇到这个效果，如今某团体不行，或许某个组织不行，你想互换这团体，调整这个组织，消费正常运转还受不了，所以1000天是在逐渐地推进。
近10年来，中国的火车提速6次，但是，历来没有由于提速而停运旅客。相反，由于不时加大运量、车次，愈加凸显了提速的必要性、凸显了效果，为下次提速铺平了路途。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常运营的关系。再造是为了让日常运营更有序、更高效；而目前日常运营中的效果，也证明再造势在必行。
而且，与火车提速一样，越是加大、增强日常运营的力度和强度，就越能凸显再造中需求处置哪些效果。比如说：加大市场营销力度后，假设支出上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的效果。
当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的阅历，则要从昨天失败的缘由中找到明天成功的要素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。
被推翻的管理观念
“如今等于说是先改动了过去传
统管理的观念，过去管理就是管理人，如今管理人就是错误的，如今管理就是管理流程”
胡泳：关于再造，有没有一个相对完善的权衡方法？由于你没有权衡、没有评价，很难把这个任务做好了。
张瑞敏：这个都有。由于到最后要构成2000～2500个流程，其实每一个流程都是代表着一局部人，或许详细到每一团体，做事情能够都要依照某几个流程去做。不论是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。如今等于说是先改动了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人，如今管理人就是错误的。如今管理就是管理流程，把一个流程管理对了，一切人就能在这个流程上有序任务。换句话说，一切的流程给一切人提供了十分好的空间，可以发扬他的作用，表现他的价值。
其次，一切指导都不是下命令的，而是来管理方向的，关键是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型外面，指导首先是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，又靠执行，当然靠详细的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。
我觉得这是一个文明模范围了。不光是海尔的成功，一切企业的成功，面前的支撑一定是成功的企业文明。但是成功的企业文明，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文明成功的，所以不时强化这个文明。其实这又犯了一个错误，就是成功的文明不等于这个文明表现方式的自身，而在于这个文明是可以不时创新的，是一个不时创新的文明引领着企业不时地创新，或许保证企业不时地去创新。
胡泳：就是说文明不是像化石一样的东西。
张瑞敏：对，所以我们过去比拟正确的一些东西，或许事先起作用的东西，那种方式、那种文明固化上去，反而成为一种错误了。
过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的状况下，没有信息化的手腕、没有流程的支出，一团体就是拼上命地去干，也不一定真能完成义务。如今我们新的概念是以目的和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，事先没有错误，但如今不
顺应了，“结果”疏忽了流程，如今就会变成空中楼阁，所以文明要改动。
人才的“1+1+N”
“把外部专家的先进思绪和外部海尔人的拼搏肉体融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍”
胡泳：在人才运用上，海尔如今有一个“1+1+N”的形式，您的这个思绪是怎样出来的，它的目的是什么？
张瑞敏：实践上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们的文明拒绝空降兵，完全是自己培育。在创业的时分，企业小的时分，在开展的进程中，这种文明起了积极的作用。但是到如今的水平下，这个文明就有效果了。
“外1”是外部专家，“内1”是原来外部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把外部的人放置一边，也不是关起门来只用外部人才；而是把外部专家的先进思绪和外部海尔人的拼搏肉体融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
比如我们外部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是最好，也不会是全世界最好。假设请进的人和你差不多，但是他的思绪也和你不一样，这样会发生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里，很多是有国际大公司或许是有全球化任务背景的人，他们会带进很多新的观念。
可以这样说：“外1”是教员，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精深的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物开展的进程中，外因经过内因起作用。异样，“外1”只要经过“内1”才干起作用。
胡泳：这与空降兵的做法有什么区别呢？
张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进入企业后，任务就完全交给你了，完全靠你来做，这马上构成在位者的抵触心情：我能够不如你，但就算你是强龙，我也要充外地头蛇。如今我们看每一个出去的人，不只看你有没有这个资历，也不只是看你来了之后能不能做这个任务，更多的是看文明上的认同，这个认同倒不是说很多的详细做法，就是一条：认同不认同共同把海尔打形成世界名牌。
&
nbsp; 胡泳：可不可以了解为，这是海尔为了自身信息化和全球化的需求，大规模引进人才的一种做法？
张瑞敏：历经23年的开展，海尔曾经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相婚配的组织、流程和人才构架。应该说，它是为了完成海尔打造世界名牌的目的，在人的再造方面所走的途径，我以为这是十分重要的一个步骤，也可以说是一种思绪。
胡泳：详细的形式呢？比如说以某个业务单元为例，你引入的“外1”、“内1”最终是怎样融合，他们怎样任务，最终“外1”的归属是一种什么状况呢？
张瑞敏：比如信息化这块，陈广乾原来是惠普的顾问，如今曾经加盟海尔，是我们的首席信息官，和我们原先这块任务的担任人一同任务，如今任务得很好。大家的目的是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。在异样的前提下，又看我们如今还缺多少资源，再引进一局部资源。但这个形式不光是吸引外面的人才，它把外部的人也能带起来。我们外部的人过去也不是人人都鹤立鸡群的，但是在这种状况下，他们就被全体气氛带起来了。
胡泳：假设依照通常的做法，随着集团的开展壮大，一些人原来的才干不能满足集团的需求了，这时分很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，等于替代原来才干不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓舞，由于他们引进了特别好的人。
张瑞敏：这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行，如今我不给你找“外1”，我只需求你任务的目的，你可以判别如今自己的水平。这两者的差距是庞大的，差距有很多缘由，第一位是人。假设你到时分搞不好，我来找“外1”，但你就不要在这儿干了，所以还不如你自己去找。
所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需求的不是找一团体来，那就复杂化、相对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念， “内1”能够是好的，但是由于遭到才干的限制，或许由于太封锁了
而做不好手头的任务，再来一团体很能够是一个双赢的局面。
是不是也可以这样说呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2。很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我们不太想出现这种局面。
胡泳：像信息化任务的状况，陈广乾先是作为“外1”请出去的，如今变成集团的CIO，相对来讲，等于是一个成功的例子；但是反过去说，在本部长和事业部长层面，其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你防止了空降兵的弊端，但是企业的本钱也会加大。
张瑞敏：其实“1+1+N”到最后必需是融合的，假设不能融合也不行。本钱一定是大，只能以投入产出来算。假设按相对值一定是大。我们如今想的也是在探求之中的事，是不是一定能行呢？还很难说。
出色运营
“海尔的出色运营，即树立从目的到目的、从用户到用户的端到端的出色流程，以具有竞争力的价钱、最简便的方式为用户提供牢靠的产品或效劳。”
胡泳：您如今特别强调出色的运营，或许是出色的商业形式，这是怎样定义的？关于海尔来讲，出色又意味着什么？
张瑞敏：世界上的公司做战略定位各有不同，过去是波特的实际，本钱抢先、差异化什么的。如今从另外的角度还是三种定位，一种还是以本钱为主，再一种是技术抢先，还有一种是出色运营。这三种外面，依据如今市场的变化和流程的再造，我们选的是出色运营，或许说，就是以商业形式的创新为主。
胡泳：您怎样定义海尔的商业形式？
张瑞敏：海尔的出色运营，即树立从目的到目的、从用户到用户的端到端的出色流程，以具有竞争力的价钱、最简便的方式为用户提供牢靠的产品或效劳。像我们的技术，主要是依据市场用户的需求所开发的，不是那种垄断性的技术，所以最重要的就是怎样在市场上，比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或许提供一个更好的处置方案。在这其中就是运用信息化技术，可以做到在第一时间提供用户最想要的东西，复杂说，就是这么一个事。
所以外部来讲，就是如何做好信息化系统；从外部来讲，就是怎样样了解到用户的需求，依据这种需求发明比他人更快的一种商业形式。