海信的人才培育与企业创新
企业的竞争基本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜。关于人才培育与企业创新，海信以为到：公司的事业追求必需与团体的事业追求相一致，要让每团体在为公司任务的同时，使自己的“美妙”成真。正是基于这些看法，海信集团逐突变为“人本海信”，就是以人力战略为导向，海信确立了求人、用人、育人、晋人与留人等“五团体”的人才观，并且经过构筑全方位、专制次的人才培训体系与创新机制，把海信打形成一个学习型企业，培育一批又一批与时俱进的现代新型国际人才。下面对海信集团的人才培育与创新机制停止片面论述。
一、人才战略与人才培育
海信不时以来比拟注重人才的引进。1992年以来，海信便末尾经过人才市场和全国一些重点院校少量招聘优秀毕业生，每年都接受数百名大先生。到目前为止，海信员工中，本科以上学历到达3000名，占集团总人数的40%，管理人员和技支出员工更高，甚至抵到达90%，博士（后）、博士研讨生达300余名，技术研发人才1000多名。海信不只在引进人才方面做得很优秀，其真实对人才的培训和教育方面也是做得很到位。海信以为“求财先求才，用人需育人”，并把育人作为人才战略能否实在落实的基本。经过树立创新育人机制，海信疗养生息，授人以渔。培训与教育是员工不缎郎长的动力和源泉，也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。海信置信，与其承诺终生雇佣一个员工，不如承诺不时提高员工的才干。所以海信尤其注重员工培训，并把育人作为其人力资源的重点。那么海信的培训体系终究如何？
1、强调针对性的精心培训与完善外部培训机制
关于员工培训，海信集团董事长周厚健以为，员工在岗培训尤为重要。据有关研讨效果显示，对雇员进行将心的培训是日本企业开展速度超越美国同行企业的重要缘由。海信培训具有较强的针对性，即针对不同的人，不同的层次，采取不同的培训。如在2002年夏天，海信集团人力资源
就有一个选拔和培育直属公司的运营层干部讨论如何对其停止培训方案，但是由于针对性不强，而被海信集团董事长周厚健想象不出效果来一口否决，并指出培训针对性不强，肯定会招致培训者对培训兴味下降，热情衰退，最后培训也起不到应有的效果。
尤其是针对海信研发中心的培训，海信也是毫不松散。海信集团拥有国度级的企业技术中心，建有国度一流的博士后科研任务站，每年承当十多项的国度级项目。技术中心不只是海信的研发基地，而且是海信的新产业孵化器和人才培育中心。技术中心不只要高学历的博士、硕士，而且也有自学成才的技支出员。人才培训作为技术中心研发的基础。每年，技术中心参与国际为培训约400多人次，与国际外先进科技企业停止技术交流300余次。就技术中心的每一位员工平均每年都有2到3次的学习时机。同时，海信信息技术中心的56名员工平均每人的培训本钱均已超越8000元，这还没包括收费的培训。
海信外部培训范围普遍，层次清楚，目前曾经构成比拟完善、健全的培训机制。海信的培训体系大致分为集团级和直属子公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关，关注中心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文明培训、运营管理知识培训、专业知识和技艺培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属子公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技艺培训。经过不同层次的培训，使不同等级的员工培训都能接遭到员工培训，效果也格外清楚。
2、成立海信培训学院
为了降低培训本钱、提高培训效益，同时为了就海信实践需求提供针对的系统培训。海信于1998年组建了自己的海信学院，对海信所需求的各类人才停止活期培训，特别是对各级员工特别是主干人员停止有方案、有针对性的培训，并且对管理、科技岗位的人才停止临时跟踪培育，为海信培育面向21世纪的少量具有超前看法、创新看法的创新人才。海信学院对员工的培训都归入了日常方案。简直一切海
信的管理型员工，都要在星期六上午参与一场培训。海信还要求普通员工每年接受几个小时的培训，而管理干部培训至少要超越100个小时。
几年来，海信先后树立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分注重应用企业内外部知识资源培育自己的人才。海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，每年培训的人次数都在5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。另外还依据培训需求，每年举行各类主干人员短期培训班。包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理规范的培训，采用互动式教学、远程教学等多种形式。与此同时，还把海信文明的培训作为学院培训的重中之重。另外，海信集团每年都要花巨资约请国际外专家学者，为企业的干部停止经济、管理、技术等范围前沿实际知识的讲座。比如，海信称之为洗脑风暴，即海信简直每周都从外面请一些包括樊纲等经济学家为海信员工讲课。
关于海信的人才培训，海信集团董事长周厚健置信每团体都有把每件事做好的愿望，只需给他适宜的舞台。特别是近十年来，每年用于员工培训费都高达1000多万，年年如此。
3、树立教育培训基地与增强外部协作培育
海信集团不时以来极为注重人才培育，并把山东大学作为海信培育人才的重要基地。迄今为止，大少数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。有人戏称山大是海信的黄埔军校，从这里培育出了黄埔一期、黄埔二期等一批批优秀管理人才。海信经过营建良好学习环境、培育创新文明气氛，曾经成为鼓舞人才、留住人才的一项有力的措施。到目前，海信的人才流失率是最少的。员工培训并没有带来海信大规模的人才流失。
与高校、科研院所协作，培育自己的高层次人才。截止到2001年9月，依托设立在海信学院的博士后任务站，与中国迷信院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后活动站树立协作关系，有11位博士在海信研修博士后；与北京大学协作兴办
工商管理课程进修班，有40多位管理干部攻读MBA课程；与北京航空航天大学协作兴办工程硕士班，有50位研发人才攻读工程硕士，其中19位已获硕士学位。经过一系列的外部协作培育方式，来提升海信集团员工的全体素质水平。
二、企业创新
海信集团的管理创新机制不时是众多企业学习的样板。详细来说，海信的创新机制主要体如今以下几个方面。
1、树立管理与技术创渎体系
第一，树立技术创新决策与管理系统。为保证技术创新决策的迷信性与威望性，海信树立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有幸运转。
第二，构建面向市场的研讨开发系统。海信技术中心是集团公司科技提高与技术创新的辐射源与技术供应中心，是集团公司生活、开展与市场开拓的主力军，强化技术中心创新主体的作用及其树立是提高企业技术创新才干的关键。另外，对外开放，集产、学、研协作渠道，也在很大水平上完善和补充了研讨开发系统的树立。
第三，市场拉动与目的拉动机制。这一机制就是将技术创新定位于集团的事业开展与市场拓展，使每一个技术创新项目都有一个明白的目的定位，以目的拉动开展高新技术产业，而且带动产业结构的调整和晋级。
第四，静态管理与风险约束机制。在研讨开发、技术创新项目管理上，注重项目实施的进程管理。项目实施进程中，由技术质量推进部活期对项目的停顿状况停止评价与检验。采取有效的调控措施，纠正存在的效果，提高研发的效益。实践任务中，海信集团认许有30%左右的项目下马或失败，以鼓舞创新。
第五，引进、结合与自主创新相搅缒机制。与大少数国际同行一样，海信集团在创业初期，也是靠实施技术的拿来主义，既靠引进技术起家。但在引进世界一流技术的同时，海信集团注重结合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利蒲等国外知名跨国公司和国际10多所大
学、研讨开发机构树立了亲密的技术协作关系。
2、培育管理与技术创新人才
市场竞争说究竟是人才的竞争，企业运营管理说究竟是一团体才效果，高新科技企业的关键在于发扬科技人才的作用，使优秀高科技人才进得来、留得住、用得好。海信集团对人才效果倾注了极大的关注，并采取了行之有效的方法。
在技术中心，海信不只在课题研讨上实行“竞争上岗、课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”和“团体支出与产品效益挂钩”等一系列鼓舞政策，学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益严密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破“论资排辈”现象，对确有效果的年轻技支出员给予破格评初级工程师、工程师等候遇。正是依托这种机制，多年来，凡是由海信集团接纳的人才，没有一个离去，由于都觉得有了用武之地。正是这种机制，激起了员工的发明力，成为海信成功开展的最好保证。