我们的员工可分为二类，一类是推进公司开展的人，另一类是被公司开展推进的人。可以推进公司开展的人，是我们的关键人才。普通来说，关键人才会占到我们总人数的２０—３０％，他们集中了公司８０—９０％的技术和管理，发明了公司８０％以上的财富和利润。
一、关键人才的作用
对我们来说，关键人才是指那些拥有专门技术、掌握中心业务、控制关键资源、对公司会发生深远影响的员工，他们能为公司带来较大利润，或许能推进公司的革新，他们是我们的“发电机”，他们能为我们的开展提供“动力”。
关键人才普通具有以下特征：一是在我们的开展中处于关键位置的管理、市场、技术等人员，他们的人数不多，但能发明我们80%以上的价值，在我们消费、运营、技术提高、革新开展中处于相当重要的位置；二是掌握公司中心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在消费运营中具有不可替代的作用；三是在我们不同的开展阶段，他们一直是公司管理创新、技术创新的指导者和开创者。他们掌握我们产品的开展方向，了解行业开展规律和技术提高的信息，推进我们的技术和管理晋级。
关键人才是我们的中心和代表，是我们的灵魂和主干。公司不论大小，不论是何种一切制结构，都必需拥有这样一批中心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，中心人才的数量和质量，决议着公司的中心竞争力，决议着公司的生活和开展。
但同时，关键人才也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的时机最多、能够性最大，他们一旦“跳槽”，对公司形成的损失往往难以估量。因此，我们应明白自己中心员工的名单，并依据实践状况制定有针对性的培育和留人方案。
二、关键人才的发现和培育
目前我们的人力资源管理的首要义务，就是要做好对我们关键人才的管理，在对各类人才停止评定，主要思索以下内容：才干与主要职责、基本素质/资历要求、业绩量化目的，以业绩评价为主，并经过人才评鉴中心实施评价。另外，
我们要增强竞争力，必需不时增强对关键人才的培育。首先必需要选拔对我们忠实度高，团体开展愿望剧烈，在岗位上有出色表现，有充沛潜质的员工停止培育；其次我们培育关键人才是高投入的战略性投资，必需思索相应的法律保证，维护我们利益；最后，我们培育关键人才要坚持一定的梯次结构，既要使岗位上的关键人才感到压力，让他们取得更好的业绩稳固位置的动力，又不至于发作“人才要挟”现象。
三、如何留住关键人才
人才活动可以促进社会和我们人力资源的优化配置，但是，我们关键人才的流失，往往会给我们带来无可挽回的损失，影响员工士气，降低我们的中心竞争力。
吸引和留住关键人才是一个系统工程，需求停止全方位地留才，同时还应依据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才方案。我们将采取下列管理方法：
1、集团在停止关键员工管理时，在人事政策上对关键员工停止倾斜；
2、对关键员工停止合理且富有弹性的价值定位，实施“以人为中心”的管理方式；
3、经过多种方法实施职业生涯规划，提供适宜的培训和参与时机；
4、评鉴小组组长对关键员工任务和生活临时关注，活期举行各种业务交流活动；
5、为关键员工提供特殊福利：如带薪休假、津贴及装备较好的办公条件等；
6、依据休息法签署“竟业限制协议”和“培训协议”，保证关键员工的临时动摇。
关键人才作为我们公司的珍贵财富，争取和留住关键人才曾经成为我们运营的一项重要战略，在以后的任务中，我们不时探求新的行之有效的管理方法，并树立良性的任务机制，确保公司的继续开展。