企业间的竞争归根究竟是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技提高和社会经济开展最重要的
资源和次艺秸力。哪个企业吸收场聚集了优秀人才，就取得了竞争的自动权，就会在剧烈的科技和经济
竞争中立于不败之地。要想吸引、聚集、驾驭少量的优秀人才来兴盛我们的企业，我们的各级管理者就应
当拥有七件法宝。
一、要有顾惜人才的理念。
人才是企业的珍贵财富，各级管理者必需顾惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个特殊的
人才，假设手下没有几个才气出色的干将和一大批各类主干，孤家寡人是很难成就大业的。而且管理者起
用一团体才，他就会带来或吸引一批人才来，你所指导的事业肯定兴隆兴旺。因此，管理者首先必需有爱
才之心。同时，爱才必需出于私心，从事业大局动身，做到用贤任能。这需求管理者有很高的肉体境界和
对事业高度的使命感和责任感。
二、要有求贤若渴的观念。
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是车载斗量。
不多的人才又是淹没在广阔的人群之中，这就需求管理者孜孜以求才干失掉。从集体看，恃才自傲的现象
是常有的。既是人才，自有其共同的特性，不会随便随和，更不会趋炎附势。假设管理者无求才之渴，人
才是不会自动到你这儿来的。管理者求才，不是过问一切下属的选用，主要是选用你直接收理的下一层的
“将才”。至于再下层次的人员，那是“将才’自己去选用的事。假设管理者什么人才都选求，不只容易
模糊你选求“将才”的视野，而且搅扰了下一层次的指导职能。
三、要有宽容人才的肚量。
用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺陷也较突出。恃
才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还经常有各种矛
盾。因此，管理者既要擅长用其所长，又要能容忍他的弱点。“宰相肚里能撑船”，
管理者必需有开阔的
胸怀，既能像磁铁那样把各种崭露头角的人才紧紧吸引在自己的周围，又能像润滑剂那样在人才之间周旋
，使人才之间协同高效地运转。心胸狭窄的管理者往往耿耿于怀的并不是人才的缺陷，而是人才的优点。
既是人才，必有自己的一孔之见，对自己的见地充溢自信，不肯唯唯诺诺，对管理者的意见随声附和。如
果管理者采取“顺我者用，逆我者除”的态度，到头来只能用主子或庸才，而失掉真正的人才。既是人才
，通常或忙于事业，无暇去搞人际关系；或缺少人之常情，毫无顾及地秉公直言，也往往容易得罪指导，
而被一些管理赵鹇瞠“自高自大”、“目无指导”。这种管理者把团体尊严放在事业之上，外表上看是无
容才之量，实质上看则是无爱才之心。这种管理者是难以担当大任的。当然，容才之量，也不是对人才的
缺陷一味将就，听任不论，而是考究方式，出自爱心，教育引导，启示其自知、自重、自我约束与自我完
善。
四、要有推荐人才的美德。
管理者应有推荐人才的美德。一个岗位不适宜的人才是一个不安宁要素，即使他自己依从，没有表现
出脱颖而出的心情，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者
的威信。因此，当管理者尚能胜任自己岗位任务时，应将人才引荐到下级或其他适宜的岗位上去；当管理
者不能胜任时，应有勇气让贤。管理者应像教员，假设先生超越教员，是教员的最大荣耀。管理者应不拘
一格选拔年轻有为的人才，为组织不时增添新的生机。
五、要有识别人才的慧眼。
假设管理者不独具慧眼，人才虽然扎眼前，也会错过。识才须看实质。要察言观行，尤其是现行，这
是识别人才实质的基本方法。要擅长识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才干有大小之分、方向之
别。管理者必需从事业和任务要求动身，决不能从团体好恶，或按自己的形式，去识别和评价人才。识才
不容易，这就要求管理者不时提高
自己的素质，只要高识的管理者，才干识出高才。当然，“路遥知马力
，日久见人心”，识才，往往还需经过时间的检验。“患难识忠好”，假设在困难风险时辰不见人影，而
在顺利和有利可图时却索绕周围的人，通常是无才之人，即使有才干，也是缺少贤德，而不可重用。古今
中外有不少管理者在危难时能重用人才，而在逆境时却用庸才和主子，结武葬送了事业，也毁了自己的信
誉，应引以为戒。
六、要有驾驭人才的才干。
管理者假设擅长驾驭人才，指导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过他人，但他必需
具有超群的用人才干。管理者的用人气魄，首先表如今形形色色用人才，宁可重用有缺陷的人才，也不可
重用“无缺陷”的庸才；用人的气魄，还表如今勇于用持不赞同见的人才，甚至是支持过自己的人才。
七、要有维护人才的气魄。
护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防
止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在任务中也难免会有失误，特别是在开拓探求的过
程之中。管理者应对他们善加维护，一方面要诚实热情地协助他们纠正错误或补偿失误，另一方面要承当
起指导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人寒心和不能容忍的。管理者
假设不能公正看待一团体才，就会对其他人才发生连锁反响，使管理者失掉信任。俗话说，“英雄志短”
，人才在任务中通常是坚决不移，但在感情上往往比拟软弱而受不起冤枉。人才一旦做出效果，遭到奖励
，就能够惹起种种非议，人言可畏，众口难挡，这时管理者应英勇地站出来维护人才，到群众中去做思想
任务，必要时要对恶意诽谤滋事者予以批判、惩戒，绝不允许“棒杀”人才。同时，管理者也要防止“捧
杀”人才。人支撑众，效果辉煌，大家吹捧，结果人才自己失掉自知之明，头脑发热，恶性收缩，以为一
切功劳都归于自己，遗忘了组织和群众，飘飘然走入迷途。这时，管理者则要清醒地站出来批判那些不恰
当的吹捧，协助人才正确看待自己，正确看待组织和群众，自豪自大，狂妄自大，不要自毁前程。这也是
对人才的另一种维护。