从狭义下去看，管理实际包括两大类。一类是经典管理实际，即那些构成管理学基础框架的实际，它们普通不提供详细的对策，只提供社会活动中最普遍的管理规律，往往具有系统、完整的框架，我们可以称之为管理实际的“道”(即原理)。另一类是管理理念与实际，它们并不具有系统框架，主要提供详细的对策，虽然有时它们也会基于某种特殊现象或某个组织的一般规律归结出看似普遍适用的“原理”，但是由于这些规律是在特定情境 (context)下才干发扬作用，因此我们称之为管理实际的“术”(即对策)。
管理理念与实际对社会消费实际的影响要比经典管理实际大得多，后者的侧重点不在于运用而在于研讨，所以这主要是管理学家关注的。由于前者可以提供明白易懂、方便操作的对策，所以整个社会对之发生了相当大的需求。但是为了使自身表现出迷信性，管理理念与实际往往也称自己为“原理”、“规律”或许更具有诱惑性的“秘诀”，在传达进程中以经典管理实际的方式停止包装。不过有些时分管理理念与实际也不称谓自己为“实际”，由于“实际上的”与“不实在践”有时是可以划等号的。
经典管理实际的分散曲线十分颠簸，因此往往可以“长寿百岁”，即拥有较长的生命周期。与经典管理实际不同，管理理念与实际的分散曲线要尖利的多，整个分散进程往往经过三个阶段。第一个是行业理性阶段，来源于原始组织的管理理念与实际往往首先被所内行业中的其他组织自创运用，由于网络外部性很弱以及风险较大，其他组织往往对之慎之又慎，因此其分散速度十分缓慢。这个阶段的经典管理实际和管理理念与实际是很难区分开的。第二个是社会潮流阶段，即末尾被整个社会关注，由于曾经出现了一定数量的“吃螃蟹者”，加上网络外部性的增强以及潮流压力的增大，管理理念与实际的运用阀值会大大降低，甚至可以为零。这个阶段会出现“滚雪球现象”，运用管理理念与实际的组织数量会减速度上升。第三个阶段是社会理性阶段，这个时分管理理念与
实际的弊端末尾少量被揭露，由于运用者过多也招致其相对价值变为相对价值，即投入比拟大，运用好了也只能失掉平均收益。一些组织末尾坚持或许运用更新颖的管理理念与实际，其他组织也纷繁仿效，因此这个阶段会出现“雪崩现象”，运用管理理念与实际的组织数量会减速度下降。“来也匆匆、去也匆匆”成为其生命周期的笼统描画，所以称谓大局部管理理念与实际为“管理时兴”也就缺乏为怪了。
好的管理实际如何构成
依照克里斯坦森的观念，一种好的管理实际至少应该表现出两方面的价值。首先，它有助于我们做出预测。由于我们掌握的牢靠数据都是关于过去的，所以应用实际的预测功用即牢靠的因果关系机制是我们自信地展望未来的独一方式。其次，牢靠的管理实际有助于我们解释现状，从而了解正在发作的一切及其缘由，还要有助于我们区分毫无战略意义的杂音和预示未来严重变化的信号。与之对应，一种好的管理实际的树立要经过以下三个阶段。
第一个阶段，首先树立一系列概念，以便于人们应用这些术语描画管理状况。这些概念必需具有可操作性，即它们的含义必需契合实验观察结果或状况。然后确定因果关系，解释是什么招致了却果的出现，而不是仅仅描画与结果相关的特性。管理实际最容易犯的错误就是将特性与结果之间的相关性当作基本的因果机制。这就好比我们将鸟类可以飞翔归因于翅膀的存在，而不是源于相关的空气动力机制。许多管理学家都特意停留在基于相关性的实际树立阶段，错误地以为可以对少量的数据停止相关性剖析就可以提高他们“实际”的预测威力。但是，从分类到了解基本因果关系的飞跃，普通不是源于对绝后丰厚的数据停止了剖析，而是源于十分深化的现场调查。建议拥有翅膀就能飞行，只会把尝试者摔死。
第二个阶段，对各种状况停止分类，从而使我们得以从尝试性推测开展到牢靠性推测。管理学家不只要弄清楚将特性与结果联络起来的因果机制，而且还要说明这一机制在哪些状况下可以成立以及在哪些状况下
不能成立。因此，好的管理实际要具有权变特征即柔性，应该指点管理者什么状况下应该从事什么活动以及制止从事什么活动。管理实际假设具有较强的刚性，则不容易融合其他实际；假设具有较强的柔性，很多统一的实际也可以融合在一同—它们只不过是在不同情境下发扬不同作用而已。
第三个阶段，研讨失败以完善实际。在弄清楚因果机制之后，管理学家还要研讨在什么状况下企业完全依照实际的要求去做却依然失败了。在笔者看来，任何企业都不能够“长生不老”，失败只是时间与水平的效果罢了。成功是偶然的，失败是肯定的，因此研讨失败更有意义。但是少量的管理实际都将侧重点放在了研讨成功方面，对失败的研讨基本上无视了。因此，许多原本可以成为经典的管理实际，由于其倡议者没有弄清楚它何时管用、何时不论用以及缘由，而是轻率地或委婉地宣称它在任何状况下都适用，最后都变得声誉扫地了。一种实际，只要当它对肯定会带来成功的种种特性的描画，能解释这些特性如何随着组织所处情境的变化而变化，我们才可以以为它是好的实际。
大局部经典管理实际都是经过了上述三个开展阶段的，而少量的管理理念与实际却仅仅滞留在第一个开展阶段，极少数可以开展到第二个阶段。
管理实际的某些效果
对管理实际迷信性的质疑不时没有中止过，管理学的开展历史较短是一个缘由，外部成见也是一个缘由，管理实际自身的缺陷更是主要缘由。目前来看，管理实际比拟普遍的效果有三个。
(1)针锋相对。我们知道，看似矛盾的两种现象也可以具有相反的结果(如增加管理层级与增加管理幅度都可以与组织的高绩效相联络)。假设管理实际仅仅停留在对与结果有关的特性的描画阶段并把特性看作缘由的话，那么就会提出针锋相对的建议。国际管理学界曾经一度发作“战卖主义”与“细节主义”的剧烈争论，正是由于上述缘由。正如西蒙所言：“目前盛行的管理准绳有一个致命的缺陷，就如俗话说的‘福祸不单行’一样，管理准绳也总是成对出现
。无论对哪个准绳来说，简直都能找到另一个看来异样可信、可接受的统一准绳。虽然成对的两个准绳会提出两种完全统一的组织建议，可是管理实际里却没有指明，终究哪个准绳才适用”。实践的状况是，每个准绳都以为自己最适用、其他的准绳都不适用！
(2)自相矛盾。某些管理实际看起来十分复杂，但是与过于简化随同的却是内在模糊性(许多管理学的“关键词”，如“目的”、“进程”等自身就是含义模糊的，它们之间往往只是水平上的不同，而没有实质上的差异；另外，许多“关键词”没有一个一致的定义，如曾鸣教授发现“战略”就有两百多个定义)，结果基于同一实际往往可以推导出几种相互矛盾的行为规则。比如 “组织内义务虚现专业化，就能提高管理效率”，我们知道，地域专业化与职能专业化都属于专业化，前者要求在某地域内行使一切职能，后者要求某一职能在一切地域都得以执行，因此它们之间往往是不可谐和的。即使可以谐和，究竟采用哪一种专业化方式呢？管理实际自身没有说明，困惑留给了管理者。
(3)自相矛盾。很多管理实际不提供检验其技术性效果的目的，而往往提供检验企业行为能否契合管理实际要求的目的！因此它们可以将企业的失败归因于执行不力。但是假设管理实际自身是有缺陷的，企业越是严厉执行，其结果越惨痛。管理实际还往往要求企业停止革新，而对革新的管理要具有高度的艺术性，这是企业往往不能做到的，因此管理实际可以为自己辩护，不是实际不好，而是企业不具有执行的条件。正如奥斯卡·王尔德所言：“戏剧真不错，惋惜观众没看懂”。
如何应对管理真理的相对性
关于管理学家来说，我们务必要牢记“没有相对真理、只要相对真理”这一哲学规律。我们要研讨各种管理实际的权衡效果，即在详细状况下的相对重要性效果，而不是把某种实际的重要性引向极端。管理学是十分接近于哲学的一门学科，这是我们的荣誉所在，所以我们也应该像哲学家一样系统地、辩证地、客观地思索，同时要增强责
任感，我们要做药到病除的“神医”而不是装神弄鬼的“中医”。管理实际的各个学派，也应该相互学习而不是相互指摘、相互鼓舞而不是互挖墙脚。轰轰烈烈的争持只会留下笑柄。
关于管理者来说，不可否认，实践上存在相互矛盾但异样有效的管理实际，我们要做的不是挑选这个坚持那个，而是仔细剖析每种实际的来龙去脉、侧重点与合理性，然后赋以权重综合应用。我们一定要防止两个极端，一是把管理实际看做奥秘莫测的玄学，抬高了管理实际迷信性的一面；二是把它们看做永远适用于一切情境的相对真理，降低了组织自身的客观能动性。组织的成功依托的是三分了解七分领悟、三格外力七分外功，管理实际的魅力就在于其迷信性与艺术性的静态结合。