知识经济正在越来越多的为实际界所讨论，虽然对知识经济的定义和构成存在着诸多争议，但是也存在着所达成的共识，即知识在社会经济的开展中贡献度越来越大。知识的存在有着不同的形状，一是存在于各类文献之中，二是存在于人的头脑之中，三是经过人的休息凝结于产品之中。就其作用而言，只要凝结于产品之中的知识对人类社会和经济开展的贡献最大。第一种存在方式的知识代表着一种潜在的经济价值，它要经过第二种存在方式才干物化于产品之中。因此，人力资源成为了知识完成其经济价值的中介和依托。
随着知识经济的极大开展，企业的运营管理在发作着深入的变化，企业中“人”的位置不时提高，企业末尾要求员工更普遍、更积极地投入企业运作，并经过员工不时的学习和自身才干素质的提高，来到达企业兴盛和开展的目的。这种知识经济所倡议的管理形式，也可以称之为“人本主义”的管理形式，这种形式正在为越来越多国度的企业所采用。
但是异样的形式在互不相反的国度当中实施，能否都能发扬其作用，从矮壮现企业的运营目的呢？据国际调查显示，国际间经济协作的失败，只要30%是由于技术、财务或战略方面的缘由形成的。与之相对，倒有70%的失败在于人员之间的跨文明沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研讨中，实际家和企业家都无视了文明与管理的关系，这是管理学开展的一大弱点。而理想上，管理不是处置详细的东西，而是处置关于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文明背景下构成的，因此文明肯定浸透于管理和组织的全进程。(Hofstede，1980)
一、企业当中的人本主义管理形式
知识经济之下为各国企业所鼎力倡议的人本主义管理，我们这里将其内容概括如下：
1、员工借助于任务小组，义务团队或质量圈等活动，普遍地融入和参与管理。
2、经过任务流程设计，使员工的任务更富有灵敏性，并表现出责任感。
3、为员工提供更大的职业动摇性。
4、为员工在任务当中提供学习的时机，使他们不时提高。
5、员工培训的着眼点不只仅是掌握某种技艺，更强调员工的自我开展和完善。
6、构建员工和管理者之间谐和的关系。
7、构建基于员工任务业绩的奖励制度。
就我们所知，上述人本主义管理形式正在各国企业中普遍被采用和实施。但是由于民族文明差异性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不相反的。
知识经济所倡议的人本主义管理，其政策的动身点和目的都在于“人”，即如何使企业中的人充沛发扬其才干。而人又是生在文明中，长在文明中的，作为企业的管理者，由于文明的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过去又对最后的理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文明的烙印，这会使他们构成在任务中应该怎样被看待的形式，以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因此人本主义管理在诸多管理方式中对文明的差异性表现得最为敏感。
因此很多专家都劝诫那些跨文明管理者，在本国被以为是十分有效的人本主义政策，比如在美国，到了其他国度则未必是起作用的，比如到了日本和欧洲。因此他们以为挑选一种适宜的人本主义政策是十分必要的，必需要使之适宜于本民族和本国企业的文明气氛。
二、文明的差异性及其目的
文明一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心思学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种，他以为文明是一组织成员或许一种区划下的人群在肉体情质方面的团体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因此在这一群体之中总会存在某些行为习气、思索方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的，人们经过成为一个组织的成员而学会这个组织的文明，人们往往在有意或许有意之中坚持着自己所在共同体的价值与信心，但又往往看法不到自己所在共同体的价值与信心对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文明的人们打交道时才真正感知自己所在的文明。
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nbsp; 基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，停止了普及四十个国度，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描画民族文明差异的目的，即民族文明四维度，其内容包括：
1、权利距离(powerdistance)。即在一个组织当中，权利的集中水平和指导的专制水平，以及一个社会在多大的水平上可以接受组织当中这种权利分配的不对等，在企业当中可以了解为员工和管理者之间的社会距离。一种文明终究是大的权利距离还是小的权利距离，肯定会从该社会内权利大小不等的成员的价值观中反映出来，假设指导上的集权和独陡怕灶植在员工的头脑中的，成为一种天经地义的现象，那么权利分配的不公允是不会影响到组织的动摇的。
2、不确定性防止(uncertaintyavoidanceindex)。在任何一个社会中，人们关于不确定的、模糊的、出路未卜的情境，都会感到面对的是一种要挟，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业动摇性，订立更多的正轨条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文明，防止不确定性的迫切水平是不一样的。相对而言，在不确定性防止水平低的社会当中，人们普遍有一种平安感，倾向于抓紧的生活态度和鼓舞冒险的倾向。而在不确定性防止水平高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因此易构成一种努力任务的内心激动。
3、团体主义与团体主义 (individualism versus collectivism)。“团体主义”是指一种结合松懈的社会组织结构，其中每团体注重自身的价值与需求，依托团体的努力来为自己谋取利益。“团体主义”则指一种结合严密的社会组织，其中一切的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们希冀失掉“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体坚持相对的忠实作为报答。
4、男性度与女性度(masculinity versus
; femininity)。即社会上居于统治位置的价值规范，关于男性社会而言，居于统治位置的是男性气概，如自信武断，进取好胜，关于金钱的讨取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。
经过对上述文明四维度调查数据的剖析，霍夫斯坦特证明了不同民族的文明之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难随便被改动。
三、人本主义政策的文明模型。
文明会从外部和外部两个方面影响员工关于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文明背景，这会使他们构成一种思想定势，从而影响他们在任务中希望被下属怎样看待，以及关于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这肯定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文明会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而一切这些政策选择反过去又会强化组织原有的文明。
下面我们结合上述通行的人本主义管理形式和霍夫斯坦特的民族文明四维度实际，来构建不同文明之下企业人本主义管理政策选择的模型：
1、依据文明四维度实际，较大的权利距离，在企业当中表现为等级顺序比拟严厉，不同等级之寄存在着理想上的不对等。所以我们以为大的权利距离容易形成拥有权利者与没有权利者之间潜在的矛盾和抵触，所以也就不利于发明员工与管理者之间的谐和关系(人本政策6)。此外，大的权利距离还会形成下属对下级有一种剧烈的依靠需求，下属对下级惟命是从。因此我们以为大的权利距离使组织缺乏生机，不利于鼓舞员工在任务当中学习和不时提高(人本政策4)。
例如，美国是权利距离相对较小的国度，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常以为下级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更对等，关系也更融洽，员工也更擅长学习、提高和逾越自我，完成团体价值。中国相对而言，是权利距离较大的国度，在这里位置意味十分重要，下级所拥有的特权被以为是理所应
当的，这种特权大大地有助于下级对下属权利的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间谐和关系的发明和员工在企业中不时的学习和提高。因此要在中国的企业当中采用“构建员工与管理者之间谐和的关系”以及“为员工在任务当中提供学习的时机，使他们不时提高”这两项人本主义政策，管理者有必要在实际当中无看法地减小企业外部权利之间的距离，才会更好地完成管理目的。
2、依据文明四维度实际，不确定性防止水平高的社会，人们通常以为离经叛道的人和思想是风险的，因此剧烈要求分歧性，相比拟带有冒险意味的团体决策，他们更喜欢群体做出决策。所以我们以为不确定性防止水平高的社会更容易发动员工参与到管理应中(人本政策1)，也更情愿提供更大的职业动摇性(人本政策3)。
例如，日本是不确定性防止水平较高的社会，因此在日本，“片面质量管理”这一员工普遍参与的管理方式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也失掉了很好的推行。与此相反，美国是不确定性防止水平低的社会，异样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“片面质量管理”，在美国却简直取不得成效。中国与日本相似，也属于不确定性防止水平较高的社会，因此在中国推行员工参与管理和添加职业动摇性的人本主义政策，应该是适宜的并且是有效的。
3、不确定性防止水平低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，可以接受更多的异见，下级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的任务。而在不确定性防止水平高的社会，下级倾向于对下属停止严厉的控制和明晰的指示。所以我们以为不确定性防止水平低的社会更适宜于构建灵敏的任务制度 (人本政策2)。此外，在不确定性防止水平低的社会当中，基于员工任务绩效而展开的职业竞争被以为是公允的和合理的(人本政策7)，而在不确定性防止水平高的社会，员工会剧烈地排挤这种竞争。
例如，美国是不确定性防止水平低的社会，因此灵敏的工
时制度、弹性工作制等都是发源自美国，员工之间的团体竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性防止水平较高的社会，异样的人本主义政策则未必能激起起员工的任务热情。
4、团体主义与团体主义之间的关系代表一个社会对团体权利的看法。在崇尚团体主义的社会当中，员工关于组织怀有忠实感和效忠心思，任务中倾向于群体的努力和团体的报答。而崇尚团体主义的社会则相反，倾向于团体的至高无上的权利。所以我们以为崇尚团体主义的社会更适宜于采用基于员工表现的奖励制度(人本政策 7)。
美国是崇尚团体主义的社会，强调特性自在及团体的成就，因此展开员工之间团体竞争，并对团体表现停止奖励是有效的人本主义鼓舞政策。中国则相反，这种鼓舞手腕未必会取得异样的成效，这也与我们的上述论点到达了不约而同。
5、在崇尚团体主义的社会当中，以为归属于组织，取得成员身份是一种美德。所以我们以为崇尚团体主义的社会更易于发明员工和管理者之间融洽的关系(人本政策6)。
中国和日本都是崇尚团体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间谐和的关系。但是就我们上述模型1的论述，中国和日本又属于权利距离相对较大的国度，有权者与无权者之寄存在着潜在的抵触，这又不利于构成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种目的逆向性的存在，我们该如何来判别中日两国文明能否适宜于采用“构建员工与管理者之间谐和的关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来完成管理目的。在这一点上，日本企业的做法值得自创。日本社会等级制度威严，但同时又崇尚国度、团体至上，其企业就很好地应用了这两个特点，他们在企业当中鼎力倡议团体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导位置，关于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权利和等级在员工之间停止对等分配的方式，实行依据员工的资历缓慢停止晋级的“年功序列
制”。这样，大的权利距离所构成的负面影响被容纳于团体主义肉体所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间谐和关系的构建，这也是日本企业成功的缘由之一。中国企业由于与日本企业有着相似的西方文明背景，因此也面临着相似的人本主义政策效果，这就需求管理者量体裁衣、相机选择，来完成以人为本的管理目的。
6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于剧烈地追求成就感，以为团体决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取协作的态度。所以我们以为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理(人本政策1)。
美国是男性度水平较强的国度，企业当中严重决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换任务，对企业缺乏认同感，因此员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和品德伦理，崇尚积极出生的肉体。正如我们下面的叙说，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
下面就民族文明对知识经济下企业的人本主义政策选择的影响停止了剖析。这里必需指明的是，民族文明是一种普遍性的特征，关于解释一些跨文明人本主义管理应中出现的效果具有一定的指自得义。但是详细到不同的企业及其人本主义政策的实施，还应该依据本企业自身文明特点，停止相机选择。