和普通的创业企业不同的是，对合资公司“自我学习和团队协作”才干的要求是自然的。如何整合来自通用全球的技术、管理优势，结合中国外乡市场的复杂和不确定性，构成最适宜自己开展的业务形式？上海通用要比普通企业愈增强调组织的自我学习、沟通、协作和改良的才干。
关于上海通用而言，从1999年只销售单一的别克轿车，到昔日别克、雪佛兰、凯迪拉克和萨博四大品牌70多个系列的全业务链形式，时期阅历了长达10年的学习和探求。在别克商务车、赛欧10万元家轿、凯越游览车等细分市场大获成功之后，2004年，上海通用决议在新兴的中国市场大胆引入美国通用的“多品牌、全系列”的业务形式。这绝不只仅是一次汽车行业的营销革新，更多的是一次组织“心智形式”的革新。
“多品牌、全系列”形式对组织外部系统思想才干有着极高要求和应战，是和规模化、大批量消费的“福特形式”一模一样的形式。福特形式作为一种“机械的形式”，它把整个企业组织得像一架严丝合缝的机器，每团体都像机器零部件机械地运转。在福特形式下，制造系统及其组成单元被视为是“死的”、无看法的机器或“人件”，组织外部依托命令和控制沟通。而“多品牌、全系列”的形式，由于采取的是多种类小批量的柔性化消费，必需最大化地释放员工的客观能动性，强调小团队如何行之有效地任务、处置效果、记载和改良流程以及如何完成自我管理。要求在信息充沛共享的平台上，依托团队共识和协作来制定各种改良式的决策。
可见，关于上海通用而言，2004年正式确立的“多品牌、全系列”的业务形式并不只仅是一次营销形式上的革新，真正的、最大的改动在于——改动了组织外部各部门以及员工之间关系的定义，从一个个同心同德的业务单元以及员工凝结成为一个互为客户、精益协作的利益共同体。
外部客户链
在上海通用，“顾客至上”的准绳被运用到了组织外部的关系链。每一个上海通用的部门和员工首先要思索的效果是“谁是我的客户
？我在为谁发明价值？客户需求从我这个流程取得什么？如何让他满意？”。这意味着老板并不是独一客户。组织外部为什么要让员工设计和思索这样的效果，目的在于跳出上下级垂直管理的传统管理思想，学习跨部门的系统思索，经过反思和改善自身的流程质量，让团队协作可以黏合得更紧。
比如上海通用要求一切的任务都应具有能满足最终客户需求的价值，规则每个员工都要找到自己的客户，假设没有找到客户，岗位就没有存在的必要。经过“客户链、价值链”来评价一切部门、车间和员工的任务绩效，依照这一准绳，从公司业务的源头到最终用户，构成一条外部“客户链”，每一个部门、每一位员工，都必需在这条链上找到自己的位置。在这条链上，每一个环节都是上一环节的直接用户，每个环节的任务都是为了使自己的直接客户满意，公司一切的任务，都应该使在这一客户链上传递的产品和效劳，依照最终客户的希冀不时增值，并将价值传递给最终客户，从而确保公司的最终客户满意。
上海通用为此制定了“SGM部门(科室)年度主要任务及客户满意度评审”。评审表格主要内容包括：部门(科室)职责、年度任务要点、主要客户、客户要求、客户评审及直接主管评审等栏目。部门与科室的客户满意度评审表格就张贴在其年度业务方案墙上，以便各部门(科室)外部和外部的客户对其任务职责与任务要点有进一步的了解，停止业务联络、随时监视或提出更客观实践的要求。
比如关于IT部门考核最关键的是它的上一级客户(也就是其他业务部门)满意率和系统可用性这两个目的。各业务部门的业务运作对IT部门不时提出新的要求。各个“客户”对IT部门的满意率主要用客户满意度调查的方式完成。在人力资源部的主导下，结合各个业务部门的意见，设立一套目的体系，共设立20多个目的(这些目的包括系统功用、客户反响速度、技艺、态度和方便性，既有技术的，也有关于任务态度等客观的规范)，每半年或一年让客户打分、停止统计，实行满意率管
理。普通“90%”的全体满意率是上海通用的基本目的。关于得分比拟低的目的，则重点停止缘由剖析并集中改良。
相互补位的系统思想
“外部客户链”的实质就是将部门与部门、员工与员工之间的协作关系定义为一种外部的利益共同体。利益共同体意味着责任共担、利益共享，这就要求每个部门和员工要有跨部门协作的系统思想。譬如，在上海通用，质量部门不能只对自己担任，公司要求质量部门从前期开发时就介入不时到技术开发、制造和推销的整个流程，同时也要剖析售后效劳、市场反应，将质量管理浸透到组织的各个环节。异样也要求财务部门将本钱管理延伸到汽车模具推销和供应商的遴选环节中去。上海通用每年会把各个部门的财务预算打印出来贴在墙上，让每个部门都能相互看到部门本钱，倡议在组织外部人人都是运营者的理念。各个部门之间的关系，就如人身体外面该裰鼢官之间的关系，各司其职却又相互咬合。心脏遭到抚慰跳快一些，肺也即刻添加负荷。
上海通用总经理丁磊曾笼统地将这种关系比喻为组织外部的“静态化的短板效应”。当组织出现短板的时分，长板迅速补位，补齐短板的缺陷。上海通用每个星期一次的销售剖析会就是一个各个部门相互补位的联席会议，当市场出现动摇，比如消费方案量缺乏以满足市场需求的时分，零部件供应充足成了短板，此时推销部门和物流部门、销售部门几个总监休会讨论对策，推销部门和物流部门就会迅速制定出“紧急空运”的战略，补齐充足的零部件，这样的决策往往就是在几个小时之内就可以做出，公司高层直接授权部门总监，无需层层上报。
自主决策和自我生长
就像一个生物体DNA中的遗传信息一样，在上海通用的组织外部也传递着一套“行为准绳”。作为通用汽车公司全球五大精益样板企业之一，上海通用汽车以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，发明了自己的精益消费体系——“SGM-GMS”(上海通用汽车规范制造体系)。它由5大准绳构成：规范化、质
量是制造出来的、延长制造周期、继续改良和员工参与。
在上海通用，人人都会背诵质量“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。工人有权利拒收有效果的零部件，而没权把任务中的缺陷传递到下道工序。消费线上也装备了按灯系统，一旦操作员工发现质量效果和物料脱节等现象，及时拉下按灯线。让消费线暂停上去，车间主任工段长立刻第一时间赶到现场处置效果。“质量是制造出来的。我们不会由于质量效果惩罚员工，任务是可以改良的，但绝不允许隐瞒、传递质量效果。”质量管理的责任就这样被授权给了员工，让他们觉失掉了责任，也觉失掉了权利，这样每一个员工都知道自己的行为都有影响力，而不是一台只会干活的机器。他们一旦觉失掉了任务的尊重和价值，自我的积极性和能动性就迅速显现出来。
由于工人是产质量量的直接缔造者，上海通用汽车也十分注重对他们质量看法与技艺的培训。每个新员工至少要经过2周的入门培训，对公司宗旨、制造质量、精益消费等理念有一个片面、深化的了解。而线上工人则要在不同岗位上培训，直抵到达SGM苛刻的上线消费规范。同时，公司还要求每个工人至少能掌握3个工位的任务内容，以顺应柔性化消费。比如在上海通用的金桥工厂，一个工人最高一年能消费75辆汽车，到达全球最好的水平。
关于工人来说，相对原封不动的任务方式，掌握多种技艺激起了他们的任务兴味和学习热情，他们不只娴熟掌握多种工位的技艺，还逐渐提供可以合理化的改良建议。截至2006 年，工人们合计提出了21万条合理化建议，78%被采用，为公司节省了2亿多元人民币的本钱。在公司外部还有两个口号：“好的指导者首先是名好的培训者”，“指导者首要的职责是培训下属”。在上海通用烟台基地的车身车间，美方经理将全车间144人在28门基础课程、67门中心技艺课程(岗位预培训)、 46门技巧课程的方案中，按指导层、工段长、班组长、工人的不同类型逐一对号入座，作了缜密的布置，并用英
文提出了自己对培训的效果和意见。车间各级干部则亲身为员工讲课，他们用在国外样板厂接受过的培训知识，经过自己的实际、总结，理清思绪后教授给班组长。
而在上海通用的泛亚汽车技术中心，与国际其他合资技术中心十分不同的是，泛亚的工程师被赋予了“数据发布权”，即拥有对零件、子系统、系统乃至整车做收工程更改的权利。几年来，从改外观、内饰到改车身、底盘，改动的项目不时增多，难度不时加大。引进赛欧时，新开发零件5.1%，沿用零件94.9%。而到了君威项目，发起机、内饰和外饰三个分项目组完成全车10个大项、38个子项的全新设计或改良，以及实验、试制直到上市支出的整个进程。在泛亚，任何改动都由中国工程师主导并全方位参与，即使刺约请通用海外专家提供技术支出的项目中，也是由中国工程师主导。
泛亚的工程师有权进入通用全球的“设计工程数据库”，观察一切车型、零件的详细参数；有权进入通用全球的“阅历及经验”数据库，了解全球其他通用工程师在某一零件设计进程中的阅历经验。工程师自己设计的零件也能取得相应的零件编号，进入这个大系统中，成为具有泛亚知识产权的零件。经过这种历练式的学习和生长，泛亚的工程师团队逐渐拥有了自主创新的才干。
IT系统，提高组织能见度
组织外部的沟通协作能否顺畅，往往取决于双方能否在信息充沛共享的前提下。好的信息系统就像在任务现场装置了一台摄像机，摄像机和另外一个任务现场终端屏幕衔接，可以让处在组织各个角落的员工“检视”到从订单到仓储的信息。
从客户下订单到汽车出库，上海通用一切业务都在IT系统中完成，而且系统完选集成。比如远在烟台的车身制造基地，本地效劳器上运转的柔性制造现场管理系统，每分每秒搜集来自消费线的消费信息，并同步传送到位于上海金桥的柔性制造系统大型效劳器上，停止运算、控制；电子物料供应系统及时指挥调度着消费物料的精益配送和与供应商的协调；电子看板实时地反映了消费
产量和质量的状况并提供了消费管理的工具。
这意味着烟台基地的精益消费体系与金桥基地同出一源，指令坚持分歧。与此同时，从客户订单末尾，消费订单、物料方案、推销、财务、本钱、不时到销售给客户，整个业务流程都有一套完整的信息系统，支出着公司各部门的业务运作。
混乱、不确定和剧烈的竞争，要求在中国新兴的汽车市场打拼的公司或许组织反响灵敏、具有弹性。灵敏而具有弹性的组织的特征就是团队的学习才干、沟通才干和协作才干。为满足口味刁钻的消费者日益细分化的需求，尤其需求打造一个这样的组织，就像上海通用那样。