组织设计的权变实际通知我们，由于该裰黧业的详细条件不同，即企业的环境、战略、技术、人员、规模、文明、生长阶段等主要权变要素不同，其组织革新与创新的内容不能够千篇一概。因此，这里所要论述的，是依据组织设计的普通原理，针对21世纪经济的新特点，结合我国企业普遍存在的效果，讨论以后组织革新应予注重的主要内容。
首先需求指出的是，关于组织革新，有些企业习气地将其称为“组织机构革新”。其实，这样的称谓是不够迷信的。缘由在于，组织是一个由众多要素构成的系统，机构如何设置只是其中的一个要素，它处置的仅仅是组织的横向结构方面效果，除此之外，组织革新还包括组织的纵向结构、组织的运转、组织的外部联络等方面内容。所以，假设运用“组织机构革新”这个概念，就会把企业组织革新的内容变窄，局限人们的目光与思绪。组织革新的内容概括地说，包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、管理规范(以流程为中心)、运转机制和跨企业联络等七个方面的革新与创新。
职能结构的革新与创新
如今，人们一说到组织革新，说得最多的能够就是组织结构的扁平化和流程再造。前者是组织结构效果，后者属于组织运转效果。其实，组织结构也好，流程也好，都是承当一定管理职能的载体。何谓管理职能？它是对企业及其管理组织所展开的一系列业务活动的归结概括，回答的是企业干什么及其管理组织干什么的效果。显而易见，只要先把一个企业的职能结构及其革新方向搞清楚了，也就是正确地处置了“干什么”的效果，才干进一步思索“怎样干”的效果，包括如何经过部门与层次设计使这些职能得以落实，如何经过流程设计使这些职能失掉顺利执行。正如著名管理巨匠彼得·德鲁克所指出的那样：设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步；第一步是确定一个组织结构的基本结构单位，即那些必需包括在最终结构之内、并承当组织这座大厦结构负荷的那些业务活动。
就我国企业而言，建
立迷信合理的职能结构所要处置的主要效果如下。
(1)经过多种途径，剥离企业的非消费主体，逐渐从基本上处置“企业办社会”所形成的企业组织结构臃肿、效率低、效益差的效果，确保集中资源强化企业的中心业务与中心才干。
(2)关于必需由企业承当的各项基本职能，要顺应市场竞争的需求，优化其结构，其重点一是增强消费进程之前的市场研讨、技术开发、产品开发和消费进程之后的市场营销、用户效劳等的环节，二是增强对信息、人力资源、资金与资本等重要消费要素的管理。
(3)依据“战略决议结构”的基本原理，在职能配置上必需突出关键职能。我国企业组织设计普遍存在的一个缺点是各项基本职能虽然健全，胆小妄为，却没有突出和强化关键职能。彼得·德鲁克在《管理—义务、责任、实际》一书中曾笼统地指出，假设把企业组织比作一座修建物，那么关键职能就似乎这座修建物里接受负荷最重的那局部构件，他甚至强调：“组织设计主要关心或许主要应该关心的是这些关键活动，其他都是主要的。”在组织设计中，要赋予承当关键职能的部门以更大的权责(决策权、指挥权、否决权)，资源配置要优先保证该部门对人力、财力和物力的需求，普通应由公司总经理亲身掌控该部门的业务任务。
管理体制(组织体制)的革新与创新
所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、片面处置企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权益关系的体系，亦称为企业组织体制。我国企业过去的主要倾向是不问企业详细条件如何，一概实行高度集权，这同整个国民经济实行高度集中的方案经济体制是一脉相承的。如今，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、结合企业变成了“企业的结合”效果。
管理体制的革新与创新方面有四个效果应惹起我们的留意。
(1)鼎力推进纵向结构的扁平化。自20世纪八九十年代以来，层次设置的扁平化已成为现代企业组织设计的一个重要开展趋向。这是由于，日益复杂多变的外部环境向金字塔式
的传统组织结构提出应战，只要紧缩层次，企业才干充沛发扬各级组织的发明性和自动性，才干对市场变化做出快速反响。另一方面，由于网络化信息技术的迅速开展，人员素质和独立任务才干的提高，以及管理方法和手腕的创新，企业也逐渐具有了增加中间层次、推进扁平化的客观条件。
(2)依据企业的详细条件，正确设置不同的经济责任中心。在企业里，经济责任中心有投资责任中心、利润责任中心、本钱责任中心等几种类型。这些组织单元承当多大的经济责任，就要有多大的管理权利，责权必需对等，这是现代组织设计的一项基本准绳。在企业实际中，有些企业的投资责任中心或利润责任中心设置偏低，下辖二级单位的运营权利过大，结果形成管理失控；有些企业则相反，本钱责任中心设置偏高，下辖二级单位的管理权限太小，被管得过死，难以发扬消费运营的积极性和自动性。因此，摆在企业面前的理想义务就是，如何依据企业的详细条件，迷信处置经济责任中心的设置效果，消弭因经济责任中心设置不当而形成管理过死或管理失控的现象。从军年来国际外企业实际阅历来看，无论实行何种管理体制，企业都必需把事关企业全局和久远开展的重要管理权利集中在企业总部，例如，企业的规划权和战略决策权、资金的集中控制权、重要的人事任免权等，不宜过于分散。
(3)突出消费运营部门(一线)的位置和作用，管理职能部门(二线)要面向一线，对一线实行既管理、又效劳，基本改动管理职能部门管理多、效劳少的传统结构。只要依照这样的准绳停止组织设计与革新，做到企业高层为基层效劳、前道工序为后道工序效劳、辅佐部门为主体部门效劳，整个企业才干更好地为客户效劳，从而在组织上保证企业赢得市场竞争的自动权。
(4)实行管理重心下移。作业层(基层)承当着作业管理的义务，这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。我国企业的传统做法是管理重心偏上，分厂或车间掌握着较大的权利，而片面完成消费
义务的责任却在下面，消费现场发作的效果，层层上报、再层层下达，效率很低。应自创国外先进阅历，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使消费现场发作的效果，由最了解现场的人员在现场迅速处置，从组织上促进管理质量和效率的提高。毫无疑问，管理重心下移对作业长的素质与才干提出了较高要求。因此，下大气力培育高素质基层管理者，是决议一个企业管理重心能否下移、以及下移到哪个层次的关键性要素。
组织机构的革新与创新
组织革新不只要正确处置上述管理体制等企业纵向组织结构效果，还要同时思索横向上每个层次应设置哪些部门，部门外部应设置哪些职务和岗位，怎样处置好它们之间的关系，以保证彼此间的协分配合。
关于机构设置，革新的方向之一是贯彻“一向管理”准绳，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的效果，适当简化专业分工，力图在管理方式上完成每个部门对其管理的物流或业务流，可以做到延续一向的管理。详细做法就是依照系统原理，把相关性强的职能科室停止重组，做到一个基本职能只设一个部门、一个完整流程只设一个部门。我国一些企业学习国外阅历，采取以上准绳和方法设置机构，并笼统地将其称为“大部制”，实际证明，这种做法是迷信的，机构设置很精干，效果很好。
其次是推行指导单职制，即企业高层指导尽量少设副职，中层和基层指导基本不设副职。这是国外企业的普遍做法，也是组织结构现代化、管理国际化的一个清楚标志。我国很多企业恰恰相反，从高层到基层直至班组，层层都设有副职，而且副职人员很多，一个规模不太大的企业，设置五六个、七八个乃至十来个副总经理的并不少见。副职人员过多，肯定形成下级多头指导，下级无所适从，企业经常因此在瞬息万变的市场中贻误良机。
第三，机构设置要贯彻有效监视、相互制约的准绳，以确保企业可以有效地防范各种风险。组织设计的这一准绳通知我们，部门间的分工，不只是为了提高管理任务质量
和效率，也是相互制约、有效监视的需求。特别是企业中的执行机构和监视机构(如质量监视、审计监视、平安监视、风险控制等)普通应当分开设置，不应兼并成一个机构或许归属同一个主管人员指导。这个效果，随着近年来国外一些世界知名大公司迸发财务丑闻，我国一些大企业和海外公司发作严重失误而堕入困境或自愿重组，日益惹起企业的普遍关注。它提示人们，组织设计与革新既要突破分工过细过死、机构设置过多的传统金字塔式结构，又不要走向彻底否认分工的另一个极端，自觉地撤销、兼并监视制约部门。这样做，企业业务流程能够要添加一些环节和顺序。但是，它是企业平安、安康、耐久开展所相对必需的，是现代企业组织设计的迷信准绳
横向协调的革新与创新
组织变清除了要处置上述包括纵向结构和横向结构在内的组织结构效果以外，还要进一步处置如何保证这一结构顺畅、高效运转的效果。我国许多企业搞组织机构革新，仅仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运转，则缺乏系统设计与优化，这是形成组织机构革新效果不佳、常有重复的重要缘由。
面对我国企业横向协调存在的突出效果，以下三个方面必需要有所打破。
(1)打破单纯依托下级协调、权利听从的传统方式，实行自我协调、工序听从制度。这就是在各项业务活动中，依据工序的位置与作用，实行相关工序之间的指挥和听从，即上工序要听从并效劳于下工序，普通工序要听从并效劳于中心工序，辅佐作业要听从并效劳于基本作业。
(2)打破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行自动协作、任务浸透的专业搭接制度。这一制度并不否认责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部，无看法地布置有关科室区分享有决议、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门可以彼此衔接和协作。
(3)打破单纯凭团体阅历办事，“一个将军一个令”的不一致、不协调的落后管理形状，对少量惯例性管理业务，在总结先进
阅历的基础上制定规范，鼎力推行规范化管理制度。
管理流程的革新与创新
管理流程是企业管理制度的中心局部，它是把各个管理业务环节，按看守理任务的顺序结合起来，而构成的管理任务网络。在流程再造进程中，需求着力处置的效果是：
(1)针对企业外部主要依托纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对下级担任这一效果，树立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的运营思想和市场导向的准绳真正取得组织保证。
(2)针对规章制度普通只规则了本部门、本岗位的任务要求，无视部门之间的协作要求与信息传递要求，形成一个个“管理孤岛”，要明白规则各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程疏通的管理网络。
(3)针对原有流程环节太多、顺序复杂、周期过长、本钱高、效益差的效果，真正从用户需求动身，运用取消、兼并、简化、调序等方法与手腕，对其停止彻底的改造。
运转机制的革新与创新
无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决议性作用，因此，组织革新与创新还必需修立有利于充沛发扬全体员工积极性的，具有企业特征的鼓舞机制与约束机制。
首先，同前述增强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，树立企业外部的“价值链”，不只传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、效劳与被效劳的环节之间，用一定的价值方式结合起来，从而相互制约，力图降低本钱，最终提高企业全体效益，克制那种对部门与岗位只要实物量或任务量规范，而没有同经济效益挂钩的缺陷。
第二，革新旧的休息、人事、分配制度，引入竞争机制，实行按劳分配和按消费要素分配相结合，真正做到运营者能上能下、员工能进能出、支出能升能降，激起每一团体的自动性和发明性。
第三，革新只要自上而下停止考核的旧制度，依照“市场链”和“价值链”的
联络，实行上道工序干得好坏由下道工序评价、辅佐部门干得好坏由主体部门评价、公司职能处室干得好坏由基层单位评价的新体系，使之同企业经济效益取决于为用户效劳好坏的市场经济规律相分歧，从制度化的组织运转机制上增强企业市场竞争力。
跨企业组织联络的革新与创新
上述组织革新的几项内容，均属于企业外部组织结构及其运转方面的内容，除此之外，还要进一步思索企业外部此企业同彼企业之间的组织联络效果。在我国，过去的传统企业组织结构，面对明天的信息社会、知识经济时代，各种弊端日益清楚，最突出的就是应变才干差，组织缺乏生机。企业运营结构调整特别是进入新范围、开展新事业时，大规模的有形资产肯定存在极高的转换本钱；庞大的员工队伍很难顺应企业运营的快速变化；专制次的金字塔式结构也经常使决策显得十分缓慢甚至失效。如今，一日千里的现代信息技术的普遍运用，既为企业处置上述这些难题发明了条件，同时也向企业提出了积极处置上述效果的紧迫要求。这是由于，现代信息技术的运用，一方面可以使企业与企业之间停止信息沟通、协作、谈判以及签定和实行契约等而发作的买卖本钱大大降低；另一方面，又使组织外部信息沟通、业务协调、监视控制等等管理活动变得十分方便，费用也大大降低。因此，重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联络的网络化，这是新世纪企业组织革新的一个重要方向。
企业间网络化组织结构的特点是：专长化—企业只从事自己最具优势的业务和职能，非中心业务与职能可以经过市场由其他企业来完成；协作化—企业充沛应用外部市场资源，同其他企业树立优势互补、风险共担、利益分享的协作关系；团圆化—企业在空间上不是集中的、延续的，它的职能、资源可以散布在全国、全世界各个不同地域，经过信息网络联接成为一个全体。我国企业在野着网络化方向停止组织革新时应留意研讨和处置的几个效果是：①为了抓住市场机遇，对市场变化做出快速
反响，企业要擅长依据详细条件，开展虚拟运营和虚拟企业，特别是服装、电子、玩具等时兴性强、技术开展快、市场需求变化快的行业，更应停止积极探求。②积极推进大型企业集团的树立与开展，理顺以产权为基础的集团成员企业之间的关系，使集团外部的股权管理、严重决策管理、财务监视管理、业务关系管理和日常监视管理等运转迟滞。③在竞争中实行多种方式的结合，追求优势互补、共同开展的双赢局面。
由上述企业组织革新的内容及方向可以看出，企业组织革新是一项系统工程，同时，组织革新还触及到权利与利益的再调整，加之结构与运转的大变化还将在一定时期影响正常的消费运营，因此，它肯定是一项难度很大、阻力不小的革新，如不考究创新战略与艺术，就很难顺利推进。依据许多企业的实际阅历，作者以为，第一，组织革新必需留意系统配套、全体推进，不可只抓一点、不顾其他。其次，虽然组织革新必需考究配套，但几个方面的任务毕竟要有主有次、有先有后。这就要从企业实践动身，抓住主要矛盾，选准打破口，由一点切入，以此为中心，其他方面任务相配合。最后，停止组织创新，经常会遇到来自各个方面的抵抗和支持，这是一种国际外企业普遍存在的规律性现象，指导者不用因此而畏缩，关键是要依据详细状况，考究革新战略与艺术，擅长采取恰当的方式方法，化解和削弱革新阻力，增强革新动力。