策略：人才管理的艺术化操作

    选拨人才
    在企业管理过程中，“用人不当”常常是阻碍企业成长与谋求利润的最大绊脚石之一，追根究底，“选人不当”才是企业一切病根的来源，所“选”非人不仅使整个企业蒙受训练员工所花费的金钱与时间的损失，而且也间接影响员工的工作热情与士气。
    目前许多企业组织的人事部门在甄选人才时，只是参考一些应征者的背景资料，配合在面谈时所得的印象，即作了录用与否的决定，这样往往有很大的盲目性。因为选才不能只使用一把尺子，不同的工作需要不同的才能，不同的岗位对人才的结构、能力结构以及性格特征均有不同的要求，切忌整体划一。企业需要各方面的人才，包括不同专业、不同能力、不同气质的人才，这就要求人事部门的经理必须对公司的发展目标、产品性能、新产品开发、人才招聘等了如指掌。只有这样才能把握人才的主流方面，选其特长的方面，真正做到人称其职，才得其用。
    选才是一项极为重要的工作，但究竟什么样的人才可以称得上人才，这是一个极为复杂的问题，因为我们不可能找到这样一个具体的衡量人才的标准。不过从哲学的角度来看，能够在实践中成功的就是人才，而这种成功往往是建立在这个人能够能够灵敏地把握环境变化、并快速适应环境变化的素质之上。从这种意义上来看，人才应该具备以下几个特点。
    1、是一个有自知之明的人 人最可贵的是能正确地认识自己，放正自己的位置，也只有这样，才能正确地认识到别人的长处，与周围人密切合作。一个自高自大的人是难以认识到别人的长处，更难于与别人和作。因此，选才的第一要求就是有自知之明的人，而那些个人主义严重的人尽量不要。
    2、是一个事业心很强的人 而且是一个能把自己事业与企业、国家的事业结合在一起的人。只有这样的人才能够不计较个人的小利，为了集体的发展，同时也是自己的长远发展而努力学习，拼命工作。而且目标越高，动力越足，不会为一点点成绩而骄傲自满。
    3、是一个有性格的人 俗话说：“尺有所短，寸有所长”。一个人的缺点和特长往往是相对而存在的，有高山必有深谷，缺点越突出，特长越明显。只要我们能够选好人才的搭配，使他们相互制约短处，发挥长处，就能真正发挥其应有的作用。选才必须注意搭配，好象配对一样，粗心的主管，定要个配备一个细心的助手，没有学历的主管，定要找个有学历的作副手，有经验的人一定与真才实学的人搭配在一起，只有这样，才能充分发挥人力资本的增值作用。切记!不要认为人才越多越好，这不仅造成人力资源的巨大浪费，而且这些人由于能非所用很不稳定，它们的流动很可能将影响一大片。
    其实，在一个比较大的企业，努力去发现人才往往并不重要，最重要的是创造一个人才脱颖而出的大环境。公平竞争是人才的源泉，只要企业有一个平等竞争的机制，确切地说，必须是一系列客观的、公正的、合理的企业制度，企业员工在这些制度面前人人平等，而没有个别领导意志的干扰，这样就使企业范围内的每一位员工都处在同一起跑线上，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力(不是拍领导马屁的才能与实力)，每个人都成为主宰自己命运的主人。每一个员工都是有上进心的，为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须必尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力，形成了公司上下一心，努力学习，积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升制度，大大激发了员工的热情。他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一的限制正是他们的才干，当然会忘我工作，奋力进取，这样的公司又怎能不新人辈出、人才济济呢?
    在我国，许多管理者常常叹息人才缺乏，其实这种观点是不公正的，我国并不缺乏人才，而真正缺的是“伯乐”，或者说企业外在缺乏一个完善的人才评价标准，内在则缺乏一个企业客观公正的竞争机制，真正的人才被埋没了。就目前而言，许多管理者考察人才时往往仅凭这个人所学专业或各种学历，其实这带有很大的盲目性，一方面是由于我国的教育体制很不完善，那些知识充满大脑的人往往也是没有思考空间的人，他们很难将所学知识和企业具体情况结合起来，从而灵活地运用到企业之中。另一方面，是由于我国人才相对短缺，造成了学有所成的人奇货可居，这使这些人很难有苦难的经历，而没有经历过磨难的人往往很难从本质上认识人和社会，更难以适应变化极快的企业环境。
    培养人才
    松下电器公司创始人松下幸之助认为：“经营即育人”，话虽简短，但却包括深刻的辩证法原理，因为企业是在与不断变化的消费需求的有限做斗争中存在的，企业所有人员只有团结一心，共同发展，才能够在日趋激烈的企业竞争中获胜。这就要求企业不断向员工灌输企业文化，使所有员工在思想上、观念上、感情上与企业的价值观趋同，而且通过教育使员工认识到，企业不仅是职工付出劳动获取薪金的场所，更是员工精神依靠和施展自己才华的场所。
    企业为获得长远发展，必须建立自己的人才培训体系，以保证企业不断地获得合格、适用的人才，同时也可使现有的人才的素质得到提高，并使企业的员工队伍长久保持活力和清新。当企业发展到一定规模时，就需要大量吸收、引进人才，虽然社会上每个都有许多大学生毕业，但他们的专长不一定能完全适应工作岗位的需要。对这些人，企业必须以自己的方法加以培训，使之尽快掌握岗位技能，进入角色。培训不只是训练工作技能的过程，同时，也是提高员工素质，更新专业知识，稳定员工队伍，加强企业后劲的一个过程。对员工的培训不能只是一朝一久的事，而要持之以恒，并要形成制度化、规模化。这是一项有远见的投资，许多着名的企业均有本企业的培训体系或培训机构。
    优秀的人才不是训练出来的，而是磨练出来的，各种专业培训，虽然能提高员工的业务素质，但却不能培养真正的人才。事实上，在成功的诸多因素中，专业技能所起的作用只占30％，而主要看一个人的道德素质和心理素质。那些意志薄弱的投机取巧者会在现实的磨练中被淘汰掉，而那些素质较全面、意志坚定者则经过磨练越发出色。
    应用人才
    应用人才首要要端正自己的管理观念，即管理的目的是什么?怎样才能管好?很明显，一个管理者如果仅仅是“资本家”的走狗，一个剥削员工“剩余价值”的代劳者，那么没有一个员工会真心实意为企业卖命。而没有广大员工的真心实意，再高明的管理手段也是无济于事的。西方管理科学的发展已经显明地证实了这一点，目前西方的管理者已经变得较为聪明起来，这表现在他们已不再把员工当做他们的挣钱机器，而是放下以往那种高高在上的架子，代之而起的是把员工当作家庭成员或顾客一般尊重，在利益分配上，管理者已经明白，没有广大员工的利益，就没有自己的利益。因此，西方管理者提出了“管理就是服务和支持”的口号。事实上，管理的不断发展已经证明，管理者只有为所有资本投入者的资本共同增值这个目标服务，才有可能真正管理好企业。
    领导必须首先明白，自己的成功是建立在企业整体的发展之上，而不是建立在对员工的权威之上。目前一些企业领导，为了显示自己能力和价值，总爱在员工面前摆权威、瞎指挥，不给员工自我实现的机会，孰不知，员工没有表现自己的余地，企业就会死气沉沉；人才没有发挥余地，就会离你而去。企业没有了发展，领导的威信又从何而来?一个聪明的领导应该知道，领导天生是不具备吸引力的，只有牺牲小我，处处满足员工的物质和精神需要，员工的心才能凝聚在你的周围，并为企业的发展尽心尽力，企业发展了，领导的价值才能充分得到体现。请记住：企业内部人与人之间越平等，企业的活力越大。领导的位置越高，自己越应该显得谦，这是领导用人的诀窍。
    在现在许多中国企业中，管理者们一方面求贤若渴，而另一方面却又对新人疑虑重重，这是许多管理者有苦说不出的尴尬心境。这里的原因是显而易见的，因为这些管理者都明白，每一个人首先都是为自己的，他们对自己利益的考虑总是胜过对企业利益的考虑，这也是不争的事实，但问题的关键是，怎样才能使这些人将自己的利益建立在企业整体的发展之上。应该说，这正是管理者迷惑不解的地方。在以往的手段中，管理者一般通过一个专门的监督机构来进行检查，但这往往是杯水车薪，因为管理者和这些人之间都有一定的自由空间，一般被管理者都能通过一些手段蒙闭上级，这就使有效的管理难上加难。
    毫无疑问，中国企业出现的这些问题都是有一定原因的，这就是中国人一直把竞争看作是一种内耗，处处避免竞争，同时也害怕竞争。他们不明白，竞争是企业真正发展的前提。企业是一个目标一致的人的集合，其实这种一致就是通过竞争产生的，即谁顺应了管理者意志，谁就能优先获得一定利益，谁违背了管理者意志，谁就会失去一定的利益，正是人与人的这种竞争，使每一个人都围绕着管理者的意志对资本进行推动。在企业中，充分发挥竞争的作用是巨大的，首先竞争可以避免人才的惰性，使人始终处于一种积极的状态之下；其次，人与人之间的竞争使最有效的监督手段，它可以使管理者用最少的精力和最少的人员来进行卓有成效的管理。
    俗话说：“不患寡而患不均”。用才的关键是平等。也就是说，个人有多大能力，就给予多大的发展空间，个人给企业创造多少利润，就给个人相应比例的利益回报，只有这样，才能最大限度地调动广大员工的积极性。然而在我国绝大多数企业中，基本上都缺乏一套客观、公正、合理的平等竞争的环境，或者说，我国企业大多是依赖某些领导的爱好来评价人、应用人，这很大程度上制约了员工之间的赶、比、超给企业带来的活力。企业家应在企业内部建立一种人才竞争机制，能使人才脱颖而出，“庸者无以自蔽”，竞争可以使能者各显神通，展现独特的才干，同时竞争使人才之间比、争、赶、超、不断进步，杜绝了他们可能产生居功不前的惰性之源。
    公平竞争是人才的源泉，如在法国麦当劳公司工作的每位员工，都处在同一起跑线上。公司营造出的独特氛围，制定一系列的规章制度，使麦当劳公司范围内的公平竞争成为可能。在没有其他因素的干扰的环境下，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力(不是向领导讨好的才能和实力)，每个人都成为主宰自己命运的主人。为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力形成了公司上下一心、努力学习、积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升的制度，大大激发了员工的热情，他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一限制的正是他们自己的才干，当然会忘我地工作，奋力时取，这样的公司又怎能不新人辈出，人才济济呢?
    当然，要调动每一个人的积极性不能搞“一刀切”，根据每一个人的具体需要去调动每一个人的积极性。激发企业员工的积极性，除了正面引导和采取各种激励措施外，鞭策与制约的作用也是十分重要的，“金无足赤，人无完人”，每一个人都有其有利于企业的一面和有害于企业的一面，而且具有多种发展取向，且很大程度上受周围环境的影响，因此，在企业内部必须建立一种有效的调控机制，一方面保证员工的正常的、合理的需求得到，尽可能地满足；另一方面，对于员工的不良倾向，能进行及时有效的防范与扼制，只有建立这样一种人事管理机制，才能使企业员工的聪明才智沿着一个正常的、良性的轨道尽情发挥，同时也避免出现巴林银行倒闭那样的悲剧。
    留才难题
    企业之间的竞争越来越表现为人的竞争，辛辛苦苦培养出来的人才跳糟了，对企业来说损失不仅在现在，还在于未来竞争力的丧失。因此，选对的人才，并让他们实实在在为企业努力，这仅仅是建造团队第一步，真正的挑战是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心踏地地为企业的目标去投入，去努力。
    在我们周围，常听到一些管理者瞒怨中国人“凝聚力差、没有敬业精神”，而很少有人从自身去挖掘原因，结果造成人才难留，甚至连“煮熟的鸦子也飞掉”。其实人与人之间天生是不具备吸引力的，只有明白了经营哲学和人的哲学，你才能明白，原来吸引力的产生是处处为员工着想为前提的。
    人首先是为自己着想的，这就注定了人与人之间首先表现出矛盾，然后才有可能是统一。这主要是因为每一个人在自己与外在众多人的竞争中，它只有和周围众多人团结起来，才可能有力量在竞争中获胜。也就是说，每个人的胜利都是建立在集体的胜利之上，没有集体的胜利就没有个体的胜利。在社会中，企业就是这样一个协作的团体，一个按照众多人生存发展的意志建立起来的集体，企业的宗旨也必须首先谋利于组成企业的人，才能最大限度地调动员工的积极性，企业发展了，投资者的利益得到了保证，管理者的智慧在这里得到了升华，员工的人力得到了回报。
    也就是说企业是人们为了避免自己在激烈的竞争中失败并求得自己的发展，不得不采取的一种手段，或者说企业是人与人合作的产物，是众多人利益的共同体。如果不能为大多数的人服务，企业本身对员工是没有什么吸引力的，因此，企业要留住员工，必须做好以下几点。　首先让员工觉得企业有发展前景，而且这种发展前景能有自己较大的发展空间。这就要求企业有合乎企业自身发展规律的远景规划和近期目标，有切实可行的计划、步骤和保证这些计划实施监督措施。
    二、必须让员工看到自己的利益能在企业得到充分保证。这就要求企业有透明的财务制度(使员工的人力资本投入具有和其他股东的投入同步的增值)，公平合理的竞争机制(管理者没有特权)，而且这些措施是客观的，不随着领导的意志或领导的变迁而改变。有些企业口口声声为员工负责，但在实际行动上却没有一点表现，要知道，没有实实在在的制度做保证，再好的心愿也会被人认为是欺骗。
    三、必须把员工的人力资本投入放在和其他股东的财力资本、物力资本同等重要的地位，让员工(上至最高管理层、下到打短期零工者)觉得自己是企业的主人，不仅有参与管理的权力，而且有监督管理者的权力。只有这样，员工的积极性才能最大限度地被调动起来，企业发展了，股东的投入才能最大程度地增值。
    四、管理者必须明白，人才的能力是在不断增长之中，因此，企业要有一个客观、公正、合理的竞争制度，让真正有能力的人不断脱颖而出，并为此获得相应的利益回报。最可怕的是，企业缺乏这样一个制度，或者，有些制度根本没有施行，而领导却对人才能力的增长熟视无堵，或者认为能者就应该多劳，那么这些人才就会在你正得意忘形之时走开。
    目前一些企业的管理者常常张口闭口对员工说“放心干吧，企业发展起来我会给你怎么怎么着”，其实这里经营者忽视了几个重要问题，第一，企业应看作是大家共同追求自我实现的一种手段，而不是管理者的私有财产或管理者剥削员工的一种手段。也就是说股东投入的是物力资本或财力资本，而员工投入的是人力资本，两者具有同等重要的地位，况且，人力资本越来越表现出比其它资本更为重要的价值，因此，员工应同样被看作是企业的主人，有被尊重的权力，有参与企业管理的权力，有公平分配企业盈利的权力，尽管员工在企业中占的比例可能不大，但必须让员工觉得你不是在剥削他的剩余价值，而是在与他共同营造一棵大树，大树开花结果了，员工能公平地享有他投入的那一部分的权力。
    经验教训
    没有留住人并不可怕，可怕的是走了人还不反思自己管理思想、管理方法上的原因，自高自大，片面地瞒怨员工没有敬业精神，甚至追究员工的原因。观察优秀的管理人员，你都可以发现，
    员工离职以后，管理者总是设身处地地站在员工的角度上，考虑如果我处于同样的环境，我将会怎么样，从而不断地挖掘自身管理方面的原因，以求管理思想和管理方法上点点滴滴的合理化，从而保证其他人才更加勤奋地工作，不再离去。
    一般而言，管理人员应该从以下四个方面寻找自己管理上的原因。
    1、企业是否有切实可行的发展远景和近期规划?真正的人才最关心的不是眼前的利益，而是自己将来在企业的发展。
    2、自己是否处处注意自身的形象，让工作人员信任自己?员工虽然爱听领导的许诺，但更关心的是自己的利益是否能够得到保证，而这一点都是从领导的做人原则上来看的。
    3、管理者是否给员工是否给员工充分发挥自己才能的空间?
    4、企业是否有一系列客观、公正、合理的规章制度?
    “不识庐山真面目，只缘身在此山中。”做为一个管理者，由于在企业中的位置不同，一般很难发现自己管理上的缺陷。自己的下属离职了，既使一件坏事，也是一件好事，坏在一个人才可能从此永远失去了，好在它给管理者指出了自己管理方面的缺陷，为更多人才的留住起到了很好的作用。因此，管理者都应该在员工离职以后，了解员工离去的真正原因，以追求达到留住更多人才的目的。
    管理的艺术
    管理是一门科学，又是一门艺术。之所以称之为一门艺术，主要是因为管理不是机械地将各种生产要素组合起来就行了，更需要把握各种生产要素之间动态的关系以及调和它们之间不平衡的关系，使之达到平衡。
    一、确定目标的艺术
    希望是凝聚企业向心力的基石。员工到某一个企业工作，并不仅仅为了眼前的利益，更重要的是为了自己的长远发展。因此，企业领导欲使员工真心实意地为企业贡献自己的力量，就必须善于从员工的根本利益出发，提出人们所关注的、热心追求的某种目标、理论或行为规范，以此产生感召力、吸引力和约束力，使员工自觉地聚集在这种精神旗帜下并为之奋斗。目标确定必须要让员工看到自己公司发展的希望，并且使员工能看到企业的发展以及员工自己在其中的发展。激发出员工共同的“愿望”：将员工的希望与梦想赋于新的生命，让员工们看到实现远景规划的可能性。
    任何一个人的存在，都有其存在的目标，而且这些目标是各不相同的。企业即人，它也有自己存在的目标，它个目标不是一个人的目标，而是众多人共同的目标，即从企业的发展之上寻找自我实现的机会。企业目标如果是为了组成企业的每一个人的发展，那么这个目标就会激励所有员工为之奋斗；企业目标如果仅仅为股东的利益考虑，为它工作的员工就会毫无奉献精神，对组织缺乏忠诚，甚至墙倒众人推。
    任何一个企业的存在，都有其存在的理由，也有其存在的目标。企业目标对于企业的凝聚力具有至关重要的意义，它应是企业凝聚的旗帜，这面旗帜是一面能够令组织成员衷心向往、能够号召组织成员为之奋斗的旗帜，为了使企业目标起到这样一种作用，它应该能够反映组织成员的意愿。
    对远景来说，应指出我们发展的方向，以及到达目的地后，我们会获得什么成就，例如将形成怎样的规模，在市场上占据怎样的地位，组织对社会作出什么贡献。另一方面，广阔远景还远远不够，同时也需要具体可行的目标。由于远大的目标非一朝一夕就可以达到，我们通常都需要确定分阶段的实施目标，这一方面可以为我们的组织发展设立具体的、可以落实的规划，同时也将使得组织成员对组织发展的远景确立信心。当目标确定以后，组织成员就有了努力的方向。
    显然，当组织的目标过于现实而缺乏崇高的理想或缺乏高层次的价值观念时，对企业成员来说，就不可能产生像“船头神像”一般的引导作用，而只可能降低个人的愿望，使得组织成员丧失了自我超越的动力。
    组织目标达到的手段。主导我们行为的价值观还包括我们达到目标所采取的手段，我们应该如何处理彼此之间的关系，我们应该如何对待顾客、对待社区和供应商，以及我们的行为应该遵守什么样的规范。
    组织的长远发展目标无疑应是共同愿景最基本的内容，但要做到由组织成员来共同“编织”并不容易。在现实中，我们也可以看到许多组织已经树立起远大的目标，如“到2010年进入世界五百强”，以及“建立国际一流的医疗中心”等等，应该说，这样的目标对组织成员具有较强的号召力，但要使组织成员为之衷心地奉献则是另一个问题，因为员工最关心的不是企业会发展得怎么样，而是企业的发展将会给我个人带来什么样的发展。目前许多企业的远大理想都是少数领导者构想出来的，是否能得到员工们的共鸣还有待结果。
    二、制定规则的艺术。
    在企业中，人与人都是在竞争中存在的，这种竞争不是无序的，而是有一个统一的目标，这种目标就是通过一系列竞争规则来保证的。顺应这个规则的员工优先竞争出来，成为企业的中坚，而与这个规则相违的员工则遭到无情的淘汰。企业就是通过员工之间的竞争来达到一定目的的。
    在我国许多企业中，人治现象特别严重，即常常是一把手说了算，形成中国企业特有的一种现象，即“说你行你就行，不行也行，说你不行你就不行，行也不行”，而不管这个人是否有利于企业整体发展，只要顺应一把手个人意志就行了。这种情况导致了大量真正的人才被埋没，而一些溜须拍马的人却成了企业的骨干。企业要发展，必须有一套按照企业整体生存与发展意志来优胜劣汰员工的规则，而不是少数个人的意志，这种规则是企业活力的源泉。制定这样的规则，必须注意以下几点：首先规则必须客观，不能以少数人的意志而转移。其次，规则必须合理，不平等的规则使一些人因为不可能实现而失去积极性，一些人因为实现太容易而没有积极性。其三、规则必须公正，即规则的执行必须公正，不能上有规则，下有对策。
    三、沟通的艺术。
    美国通用汽车公司前总载莫飞曾说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在，根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通问题。”的确，对于一个企业而言，合作和协调是必不可少的，而这种合作和协调都是建立在成员之间的相互了解、信任和支持的基础上，这种了解、信任和支持的程度归根结底又依赖于成员之间的沟通情况，因此，沟通是影响群体潜力发挥的最基本因素。
    人与人都是在竞争中存在的，同时又是在协作中存在的，但这种协作是以利益上的统一性为基础的。人的利益是多种多样的，但总的来说可以分为两种，即物质利益和精神利益，人与人就是在这两种利益的互补上进行沟通的。这里，公平的利益分配是人与人沟通的基础，平等的感情交换是人与人沟通的手段。没有这两者，人的素质再高，也是难以和周围人沟通的。
    在企业管理中，管理者与员工之间的沟通是以管理者的劳动符合广大员工的利益为前提条件的，只有有了共同的利益，才会有共同的语言。当然，这里我们必须强调，员工在满足了基本的物质条件以后，其利益的重点就转向了精神上的获得，因为在人的所有利益中，得到周围人的信任与扶持是最有价值的东西，金钱最终就是为人的这个目标而服务的。这就要求管理者把自己放到和员工平等的位置上，而且自己的权力越大，越应该显得谦卑。只有这样，才能让广大员工把自己心中的不满及时地宣泄出来，并进行公开的、理智的交流；管理者掌握了这些信息，就能及时把握企业多方面的情况，调整管理措施，使上下层的意志，利益朝一致的方向调整，如孙武所说：“上下同欲，士可为之死、为之生”。这样的企业必会无往而不胜。
    四、授权的艺术。
    授权经营是管理企业的一个诀窍。它可以使企业随机而动，配合市场环境变迁而高效地、自动地改变策略。授权就是让员工有自主权，他们好象自己当老板一样，获得尊重与肯定具有相当程度的成就感，这样公司才有机会留住优秀人才。
    授权并不是让你授权之后什么都不去管，你必须创造一种平等竞争的机制，并让这种机制作为对授权对象的激励和监督。当然，对每一个人而言，错误都是在所难免的，管理者必须随时待命。当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的意义授权，事业的成功之途，它使每个人感到受重视，被信任，进而使他们有责任心，有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织也才能有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
    授权并非一蹴而就，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者与被授权者双方密切合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解，在授权之时，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式去处理事情，并且随时给予支持，扶助。同时，也保留权力，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他们接任资格。
    典范：英特尔的人才战略
    英特尔公司是目前世界上最大的生产计算机微机处理器的厂家，想当初英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司许多重要的研究计划。然而，天有不测风云。费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外部的诱惑足够大时，他离开了英特尔，同时还带走了两个重要技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工。费根组成新公司后迅速推出了比 8080功能更强大的Z80，向英特尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之末，走下坡路了!
    但是真正的强者是不会如此轻易地被打败的。英特尔经过紧急磋商之后，董事会命令维达斯继续开发研究。维达斯立即提拔几位资历较浅的技术人员，让他们接受开发微处理器任务。开发小组临危受命却不负重望，很快就完成了第一项任务——8085的设计。英特尔在1976年将它推出，与Z80在市场上短兵相接。虽然Z80早期对英特尔造成一定的杀伤，但竞争使这两家成为市场标准，其它公司都沦为二流角色，英特尔把坏事办成了好事。
    更大的变革还在后头。英特尔吸收了费根事件的教训，彻底地改变了公司内部的机制，这种机制不求个人一枝独秀，而是造就和薰陶了一大批管理人才和技术人才，形成了一个坚固的团体堡垒，公司中任何个人或小组另谋他就，都不会对公司造成致命伤，这是英特尔在高科技企业竟争中傲视群雄的真正秘密。