传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追逐竞争对手而制定竞争战略。与之相反，如家的价值曲线则是经过对传统星级酒店要素的剔除、增加、添加、发明，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店形式。
坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，但是每天离开这里住宿的主人却发现：他们必需提早三天预定该酒店，不然就很难预定到客房。
三年前，没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的运营业绩——全年100%的入住率。但是这样一个运营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如家曾经停业的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以到达100%，全部酒店年平均出租率也可以到达95%以上。
从2000年末尾，中国国际旅游总人次超越了60%的全国总人口，曾经基本上到达了群众旅游的规范。与群众旅游伴生的是相应旅游设备的改良和旅游行业结构的调整。以往，高星级饭店是商务主人的主要选择，如今，随着私有经济的开展，以及一些公司对差旅经费的限制，人们在停止商务活动的同时愈加注重性价比的选择。如家经济型快捷酒店，正是在这种商机下降生的。
经济型酒店的“天时”
传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追逐竞争对手而制定竞争战略。这就招致传统的高星级酒店失掉了自身的共同性。我们可以想想传统的高星级酒店千篇一概的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此，在这种状况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。理想上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相反的价值曲线。与之相反，如家的价值曲线则是经过剔除、增加、添加、发明这四个举措，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店形式。
如家主要强调几个元素：给主人提供一个温馨
、温馨的睡眠——即睡个好觉，同时可以洗个好澡。如家主要是客房的洁净水平、房间的规划、床以及淋浴上突稳健点，低于传统的三、四星级酒店的价钱。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上鼎力投入，在价钱上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散，被竞争对手的举动牵着鼻子走，结果招致了高本钱结构。
有所为
如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店考究提供更多的效劳，而如家则把自己的定位明白锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务忙碌，传统星级酒店提供的许多空间和效劳他们都无暇享用，对他们而言最重要的东西只要两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上到达甚至逾越传统酒店的卫生条件，坚持叫早效劳，同时在房间的颜色上增添变化，添加温馨感。第二是提升客户在旅店中的效劳质量。让如家的客户能享遭到高的住宿质量、有良好家具带来的温馨性、有市中心区位所带来的方便性、同时失掉清洁和平安周到的效劳。
在与传统的星级酒店的竞争与区分的进程中，采取连锁运营，规划在经济兴旺城市，选址在交通便利、生活设备完全的地段，不像星级酒店那样附设少量休闲文娱场所和效劳设备，而是充沛应用酒店左近曾经成熟的社区效劳网络；硬件环境也不追求豪紧张排场，但是平安、卫生、住得温馨。最突出的是，平均房价在200元以内，这样的酒店自然具有吸引力。
有所不为
如家倡议的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享用性效劳以及文娱设备。不设门童，改为自助；没有豪华、气度的大堂；舍弃投资庞大、应用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等文娱设备。消弭星级酒店很多旅客不需求或用得较少的功用效劳，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价目的好多都是针对涉外旅游，一
方面要思索到代表中国的笼统，另一方面是为各种会议提供各种功用。而如今越来越多的商务游览人士和经济富有出外旅游的人，他们需求充足的睡眠，方便的天文位置，同时不希望破费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功用效劳消弭掉，这为顾客浪费了很多额外费用。
实践上，传统的酒店都采取的是自建物业的方式，酒店从买地到投入运营的时间周期是十分的长，普通需求2～3年。而如家采取了租赁的方式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判别之后，将项目输入一整套投资剖析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，普通只要三四个月的土地免租期，假设在这段时间内工程没有完成，就意味着还没停业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是依照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行停止。通常，在工程部做土木的同时，市场推行、质量反省、组织培训各方面的任务也就同步展开，整个项目团队分工明白，并且有严厉的时间约束：每团体在商定的时间内必需完本钱人担任的任务，不能影响下一个阶段的工期。而这种经过租赁和系统树立的方式，使如家酒店的树立周期大大延长。同时，如家的选址尽量接近一些商务区和酒店配套比拟婚配的中央。周围具有良好的购物、餐饮和文娱场所。在做到有所不为的同时，主人需求的便利效劳和条件并不增加。
有所多为
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是粗陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
在如家酒店客房的书桌上，经常为客户摆放几本书，展开“书适如家”的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，主人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供收费上网等，在细节上及尽能够营建出家的温馨。
如家快捷的品牌效劳遭到
中外主人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供应主人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供应主人的读书体验活动添加了品牌效劳的外延，同时给主人提供了“家”的气氛。
在不时给主人提供细致、温馨效劳的同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值效劳，同时具有互补性产品的大品牌停止“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”效劳，遭到了广阔宾客的极度欢迎。
有所少为
在保证效劳质量的前提下，在非关键的方面也尽能够少为。该花钱的中央绝不吝啬，该砍下的本钱也绝不手软。这些措施都为如家降低了全体效劳价钱，提高了效劳水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置，人力本钱仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，坚持了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需求诸如营销部、客房部的支出，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支出等综合义务。如家与普通酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家运用分体式空调，冬天运用暖气，只要建占地50～100 平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外效劳。甚至假设左近有餐馆，干脆就把餐厅省了。关于要住好几天的顾客并不天天改换牙刷。首先是降低了全体的效劳价钱，不太注重餐饮和其他过量效劳，提高效劳的水平和效率。如家降低本钱的方法有很多，普通大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了休息本钱，提高了效劳效率。
如家成立这几年来，失掉了飞速的开展，成为中国经济型酒店的龙头，在中国酒店业剧烈的竞争中赢得一片天地，找到了全新的蓝海。
如家的成功，绝非偶然，而是找出竞争对手疏忽的中央，提供客户尚未满足的需求。