品牌定位上的摇晃不定和产品线的翻云覆雨，让世界最大的家电制造商在中国市偏重返高端的路走得异常困难。
三年时间五易其帅，在阅历了人事动乱、战略摇晃之后，伊莱克斯决议重新回归高端定位。
高端笼统是伊莱克斯希望展露给中国消费者的脸面。上个世纪，这家全球最大的家电制造商以高附加值和设计见长的产品在世界上所向无敌。但是，这位拥有高贵血缘的国际家电巨头在中国却一直缺乏方向感，甚至一度面临着从中国撤离的困局。
2008年，被伊莱克斯定义为“寻觅本上天位的一年”。这一年，昔日与它一同迈进中国国门的西门子、三星、LG都早已走入寻常百姓家，完成了品牌外乡化的使命。曾经的中国品牌也羽翼丰满，伊莱克斯还可以重新找回它最后的方向吗？
以低价换市场
在中国，伊莱克斯的困境由来已久。1997年，伊莱克斯和西门子先后介入中国冰箱范围。事先，中国市场正进入白热化的竞争阶段，市场格式基本构成，品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率曾经高达71.9%。按惯例而言，事先的中国冰箱市场曾经是红海一片。作为外资品牌，伊莱克斯和西门子都面临着品牌培育的进程。但是比起西门子顽固据守高端的笼统，伊莱克斯的品牌定位不时摇晃不定，销售业绩也十分不尽善尽美。
在延续三年高达6000万元的盈余后，瑞典总部撑不住了，做出了预告撤出中国市场的决议。此时，原百事可乐中国区总裁刘小明上任并停止了束手无策的改造。
刘小明主政初期，在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，只能强调多卖产品，尽最大能够添加市场份额，伊莱克斯也把在中国的重点调整为主攻低端市场。在营销战略上，推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，这个战略在一定水平上取得成功，伊莱克斯电冰箱销售量简直呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41%上升至8.70%，产品销量简直每年都以100%的速度增
长。但是反作用也很清楚，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。
2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。简直同时，伊莱克斯在南京又购置了一条消费线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价钱战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。刘小明把伊莱克斯这一国际品牌用完全本地化的做法停止改造:扩展产品线的规模、提高产品的知名度；充沛应用中国富有的家电消费资源停止低本钱扩张。随后，伊莱克斯进入低本钱扩张时代。
频繁的收买泄漏着伊莱克斯试图片面占领家电市场的野心。2000年是伊莱克斯(中国)飞速生长的一年，仅上半年，伊莱克斯(中国)销售额同比增长了126%，产量同比增长了77%，销量同比增长83%。依据国度信息中心、赛诺市场研讨公司和中怡康经济咨询公司统计，在大中城市，伊莱克斯冰箱市场占有率已升至第二名，并已被公以为最服水土的洋家电品牌；2001年2月份正式投产的伊莱克斯空调，在短短的4个月之内，取得了15万台、近4亿元的销售效果，并已拿到全国市场2%的份额。
在外乡悍将刘小明掌管伊莱克斯的六七年中，其采取的高额终端返利、控制本钱和低价战略等方法颇见成效，但其以攫取市场份额为目的的低价战略被指极大地损害了伊莱克斯的高端笼统。“效果的关键是伊莱克斯的市场份额是经过价钱平均下降20%的代价所取得的。”国泰君安白色家电剖析师李小勇曾经表示，希望“包揽”家电市场的想法让伊莱克斯的产品从原来的中高端转向与国际中低端的产品竞争，从而失掉了其“高质量的血缘”，因此被三星、LG等迅速赶超下去。“伊莱克斯的品牌认知率和忠实度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。”
品牌迷途
伊莱克斯显然看法到了这一效果，瑞典总晚霞望借人事调整传达伊莱克斯中国重回高端的明晰信号。
2003年1月，伊莱克斯中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在伊莱克斯召开的全国经销商会
议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份起伊莱克斯产品实行全国一致批发价，且上调10%，重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机消费线移师长沙。这一系列调整，被业界以为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏。
伊莱克斯有史以来规模最大的全球品牌整合运动就此展开。在外界看来，战略调整的大举措之一是将旗下并购发生的一百多个杂乱无章的小品牌整合增添为六个最主要的品牌。伊莱克斯也投入重金在中央电视台1套节目的黄金时段大打品牌笼统广告，以年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣为主题， “生活原本就是享用”的广告语替代了过去音乐伴奏下可以咏唱的“伊莱克斯”。在价钱方面，伊莱克斯改动了原来的低价战略，尽量参照对手西门子的产品来定价。
但这些并不能阻止伊莱克斯的衰败。2003年，伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的第三位下跌到第六位，空调的批发量占有率仅为前一年的一半。伊莱克斯也进入到走马灯似的换帅时期。但频繁的人事改换并没有让伊莱克斯走出泥谭，重拾高端笼统的目的一次次被无情的市场份额击破。在延续换掉四位中国区总裁后，2006年年报显示，伊莱克斯亚太区销售支出同比下降了近7%，其中，中国市场的销售支出下滑清楚——伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售支出甚至赶不上只要2000万人口的澳大利亚。
“伊莱克斯不得不面对的一个理想是，恢讣拇嫫定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次，在家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有清楚优势，外资中西门子曾经成为高端品牌的代名词。”业内人士表示。
在业内人士看来，伊莱克斯堕入如此困境，除了其品牌定位的模糊和产品线的自觉扩张外，还有两个很重要的缘由：首先是缺乏临时可继续的
战略。异样是欧洲劲旅，西门子也是近两年才宣布其在华业务虚现扭孔詈蟑，盈余八年的高涨并没有超出其心思预期，反而自始自终地坚持其高端战略，而伊莱克斯却总在左右摇晃；另一个缘由是缺乏消费者认可的高端产品来支出这种定位。虽然伊莱克斯号称要增强自己的中心业务和以精巧设计和高端生活理念为中心的品牌定位，但是，伊莱克斯在中国推出的新产品却乏善可陈。“伊莱克斯在中国市场一向的做事准绳是低价扩张，经过收买破产或衰败的电器厂家来完成规模消费，而且其收买过去的工厂设备、原资料、工艺、技术在原来的基础上并没有出现大的改观。”“1996、1997年是我们市场培育的最艰辛时期，事先也可以选择降价和贴牌消费，但是那样会损害西门子的高端笼统，使品牌价值流失。”作为独一在中国市场赢利的跨国度电企业，来自西门子的话让人对伊莱克斯的困境了如指掌。“庆幸的是，我们坚持上去了，而且取得了很好的报答，西门子曾经成为目前中国最赚钱的家电企业。”
何为伊莱克斯救市新药
救市新药
时间进入2006年，曾在飞利浦消费电子中国公司供职八年、并任公司副总裁暨彩电部总经理的薛佳玲出任伊莱克斯(中国)董事总经理。伊莱克斯高薪撬其担任中国区总裁，正是看重薛佳玲之前在家电业的辉煌业绩。薛佳玲以为，刘小明的“外乡化定位”为伊莱克斯在中国区的产品推行立下丰功伟绩，不过，参与“价钱战”一度让伊莱克斯品牌趋于低端，销售利润低下。之后的3任外籍中国区总裁对伊莱克斯的高端品牌笼统树立做出了贡献，但在“矫枉过正”的同时却使得伊莱克斯的销售量出现清楚下滑。
薛佳玲以为伊莱克斯假设要在中国这个特定的家电市场取得较大市场份额，就一定要在高、中、低三个产品层次线上都做鼎力推行，并计划将伊莱克斯定位为“众所周知、群众化的欧洲品牌”，总部给她下达的义务底线是：业绩增长一定要大于中国市场的平均增长。为此，在过去的两年间，“如何让伊莱克斯
在最契合经济效益的状况下提升品牌认知”等效果时常困扰着薛。在尝试了于三线城市大肆扩张销售网点这项失败的革新后，薛停止了渠道收缩革新，砍去了一二线城市以外的大局部区域，伊莱克斯目前在北京、上海、浙江等六个主要市场只保管有约3000个运营网点，渠道销售人员全部由自己控制，“伊莱克斯没有方法在那些不契合经济效益的区域市场运营。”
如何让伊莱克斯在中国市场扯开一条口子？2006年，伊莱克斯末尾将运营重装点移到最吸引家电淘金者的厨卫家电。未来做大厨卫家电成为伊莱克斯在华主要战略之一，这主要是看好中国特征的饮食文明和市场空间。在中国，厨卫家电虽构成了一定的品牌集中度，但由于行业进入门槛太低，品牌杂乱，市场次第仍比拟混乱，品牌格式尚未动摇。除此之外，伊莱克斯的决计还来源于：在欧洲，伊莱克斯是厨房用具高端市场最大的供应商，拥有约20%的市场份额。
复制欧洲的阅历并不难，效果是如何提升伊莱克斯在消费者心目中的品牌笼统。薛开出的药方是以设计提升产品附加值。理想上，这也是高端品牌必需具有的属性之一。2007年，伊莱克斯举行了一项产品设计大赛，一位年轻的大先生成为这个赛事的冠军，他将为伊莱克斯带来一些新的设计理念。听说，伊莱克斯外派的厨具设计师将带着标志本电脑去消费者家中，现场测量设计，最快15分钟就能完成一个效果设计，从而大大延长目前冗长的测量、设计进程。伊莱克斯也末尾让工程师逐渐坚持主宰新产品的开发进程，矮壮行另一种形式：树立由设计师、工程师、营销专家和销售人员组成的团队，他们坚持了以往单纯的讯问消费者“他们想要什么”这样的市场调查，而走进消费者的家里来观察人们是如何运用各种家电。
看上去，伊莱克斯还在探索其在中国最适宜扮演的角色。“我们正在寻觅自己的位置”，伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特伯格不久前对媒体表示。作为一家全球著名的跨国度电巨头，伊莱克斯在中国阅历了十年的跌跌撞撞后，依然要面对在产品战略定位上左右摇晃的为难。