“合·赢未来”，是格兰仕“3.28年会”的主题；销售子公司制度的片面推出及此带来的营销平台前移，则是格兰仕集团执行总裁梁昭贤手里追求“垄断利润”的新王牌。
3月28日，在名为格兰仕“合·赢未来”的运营年会上，面对来自国际数百位子公司经理、各地经销商，格兰仕执行总裁梁昭贤提出了追求“垄断利润”的说法。虽然事先会场并没有出现热烈反响，但是，据记者了解，这却有能够是格兰仕第一次地下提出“垄断利润”的“官方”说法。
其实，这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列，正在逐渐引导着格兰仕的走出“价钱盆地”；而随着近一年来元老俞尧昌的淡出，格兰仕“价钱屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。
不过，近几年的空调商战中，格兰仕却没能重复微波炉的成功路途。于是在2006年，格兰仕停止了指导层的“大换血”：上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。
如今，梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探求和研讨，格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是外地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩，平均增长率到达了50%，这一数字比历年同期的15%高出了许多。
“2007年，格兰仕将在中国市场推进销售子公司运营形式，从基本上前移营销平台，明晰公司管理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈说。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”，“合”字，正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型Ｒ电连锁的一次营销结构战略性整合。
国美副总裁李俊涛也列席了“3.28年会”，他的出现尤其有目共睹。
销售子公司体系下的“平台前移”
销售子公司体系的树立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进
的进程。
2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟参与格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回想道，“首先是‘属地分仓’的提出，处置很多客户不情愿整车接货的效果，格兰仕在全国树立了八大分仓并制定了分仓管理制度。树立分仓以后，送货、接货、售后效劳缺乏的矛盾失掉了缓解。2005 年，经过剧烈的外部讨论和调研剖析后，格兰仕集团以为“属地分仓”需求作专门效果来讨论。2006年4月，销售子公司体系终于末尾片面实施。”
谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去，每年格兰仕在微波炉赠品上的破费，大约有1.4亿元人民币(国际市场年600万台的销量）；而将 1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需求支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品推销权归属外地销售子公司，让他们依据市场状况来灵敏掌握。这样，格兰仕总部不只可以把2000万元的运费省上去，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”
在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们可以认同我们总部的战略。经销商来牵头，比我们总部派去的营销中心的人，在实际阅历方面强了很多。但是合资的经销商只允许运营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在运营理念上和我们发生任何偏向。”
“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要增强精耕细作。
原为格兰仕四川省最大的经销商，如今成为格兰仕成都合资销售子公司总经理的刘洪斌说：“树立成都合资销售子公司之初，当四川的经销商们得知，在格兰仕的销售子公司体系下，他们原先的市场都要被划小，并有能够使他们由一级经销商变成二级经销商时，他们甚至拒绝我们的业务员进他们的门。”
可以用1300万元玩转3000万以上的资产，这是刘洪斌坚持经销商的独立位置，以小股东身份投
身格兰仕的一个重要缘由。2006年10月，四川销售子公司在成立1个月内，就新开展了16家经销商。随后的5个月，经销商的收益比之前同期有近40%的增长率。虽然刘洪斌曾经把一些原一级代理商的地盘划小，但是，“区域划小，不会影响原来的大经销商的利润相对数，由于市场规范并细化以后，有利于代理商精耕细作，能有效地防止过去经销商之间窜货的状况，因此利益是有保证的。”
“原先经销商依据市场反映停止决策，需求申报格兰仕总部，前后要花掉3个月的时间；而如今只需在子公司总经理权限范围内，仅要3分钟，子公司就可以摇头决议。”刘洪斌对出路充溢决计。
销售子公司的形式目前还未失掉一切人的认同。家电业剖析师罗清启以为：“格兰仕和格力的销售子公司体系，在实质上是相反的，都是同一厂商股权控制下的利益分配。”一位陕西的一级经销商则对《成功营销》记者蓖瓯纤慎重的失望：“虽然这半年销售子公司形式给我们发明的支出多于以往，但能否给我们带来久远的利润，还要观后效。”
新销售体系与国美的“整合”
销售子公司体系对国美究竟有没有冲击？
在整个“3.28年会"时期，国美副总裁李俊涛的出现，意味深长：这是格兰仕希望消除销售子公司和一二级经销商的担忧——由于销售子公司机制带来的渠道革新，人们会担忧出现像当年格力、美的等家电厂商与国美反目的状况。
也许罗清启的话不无道理：“国美和格兰仕之间其实并不存在博弈，由于格兰仕在大中型城市的一二级市场，客观上必需仰仗国美这种大型Ｒ电连锁的支出。之所以请李俊涛作为国美的代表前来，就是为了通知人们：国美是我们最大的客户，我们的销售子公司与国美不会构成博弈。”
但人们都还明晰地记得，2005年3月，格力宣布结合大中电器在北京年销售8万台格力空调，使得格力与国美的矛盾地下化；随后的2年，格力与苏宁等家电卖场的协作也相继冷淡上去。在家电连锁卖场风头正劲的时分，勇于对家电
连锁“巨鳄”们说“不”的，格力是第一家。
在年会的媒体交流会上，格兰仕子公司总经理、浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱引见业绩时宣称：“2006年，浙江卓诚数码电器有限公司的销售业绩到达了40亿元，2007年预期在50亿元左右。”有人戏称，叶良柱这话是说给李俊涛听的，其隐藏着的意思是，在一二级市场上，即使不依赖国美这样的大型连锁店，格兰仕的产品也不愁卖不动。
韩伟说：“国美眼中谁能提供更好的产品，更优质的效劳，谁就是它最顶级的协作同伴……国美对格兰仕的属地管理特别认可。”但众多经销商们的担忧也并非没有道理——2007年，国美电器制定的扩张方案是：完成对全国网络渠道的规划，完成销售额打破1000亿，门店数打破1000家。如何在家电连锁“巨鳄”的急速扩张期内维持自己的市场份额与既得利益，一直是经销商们不能逃避的效果。
“不论怎样，格兰仕需求同国美协作，由于我们不能够永远只想着竞争对手的坏处。渠道之争，也是销售子公司与KA终端迟早都要面对的效果。”刘洪斌以为，“达成一个利益的平衡后，这种钩心斗角才会阶段性地中止。”
究竟格兰仕的子公司制与国美的博弈关系如何开展，也许正如一位家电业内资深化士对《成功营销》记者所说的那样：“持久以来，连锁巨头们对下游的剥削太狠了。这种矛盾一旦激化，就会形成制造商和区域分销商联手创立一个新的形式，行将二三级市场牢牢占住，让国美和苏宁的盈利形式渐渐失效。博弈的中心点就在这里。”
2007年，“上山下乡”
2007年，正是格兰仕下定决计开发中国三四级市场的“乡村举动年”。 “格兰仕往年末尾大规模进军三四级市场，‘上山下乡’。”韩伟通知《成功营销》记者，“开品牌专卖店是最适宜的方法，将专卖店开在农民的家门口，并为他们提供方便快捷的效劳——乡村市场的本钱较低，因此效劳的空间十分庞大。”
刘洪斌举例说：“2006年10月以前，全四川只
有4家代理商。旧有形式下实行总部远程管理，不时没有代理商去开发三四级市场，由于经销商以为在三四级市场的利益得不到保证。如今销售子公司机制可以彻底防止窜货等渠道效果，从而能协助经销商们把三四级市场做细，份额做大。”
格兰仕开发三四级市场的思绪是，以一个地级城市为单位，至少在5个县级市场树立销售专卖店，进而在每个县的每一个镇上都树立网点。
研讨家电业多年的逸马顾问有限公司马瑞光以为：“过去，家电连锁企业对家电制造商的要挟不只是收取进店费和占用现金流，它已影响到企业的消费方案。厂商想要在一二级市场快速走货，必需看国美、苏宁等家电连锁巨头的神色。而在销售子公司的体系下，针对三四级市场停止区域细分以后，还可以使原本在一二级市场上突出的效果失掉很好地协调。”
效劳是“赢未来”的王牌
假设说子公司制是梁昭贤手里的一张新牌的话，那么，销售公司总经理韩伟手里的一张新牌便是效劳。
“中国小家电市场最缺乏的是什么？效劳。谁把小家电市场的效劳做好了，谁就是小家电之王。但是，国际小家电业的效果是：产品价钱太低，但同时产品的效劳是有相当本钱的，例如格兰仕的电饭煲产品，中国市场的消费者只接受59元、69元、79元这样的价位，我们哪里还有做效劳的空间？而日本的电饭煲，最廉价的都折合人民币1000元以上——在中国，这是空调的价钱。”
2006年，格兰仕小家电的销售额到达7.4亿元人民币；2007年，格兰仕小家电的预期销售额增长将到达100%。韩伟宣称，格兰仕将在小家电范围走一条与国际高端品牌产品相反的路途，而小家电的效劳先从产品自身做起，产品包装会更契合时兴元素、产品说明会变得更明晰，保修期内的效劳条款会愈加细化。
“为什么三菱每年只做30万台空调？由于它的效劳体系只允许它造30 万台空调。效劳做到哪里，消费规模与产品线就应该控制到哪里。中国许多深谋远虑的家电企业单纯抓产能——先把
产品卖出去，效劳以后再说。10年以后，我们会看到，这样不注重品牌和效劳的做法，对品牌的杀伤力有多大。”
韩伟以为，“效劳”不只是格兰仕未来取得品牌优势的关键，而且是格兰仕与国美在博弈中打的关键牌。“国美目前所遭遇的效劳瓶颈是，厂家的属地配合缺乏，因此形成了厂家为国美提供效劳缺乏的局面。” 随着中国小家电市场越来越成熟，消费者对效劳的要求也越来越高。对格兰仕来说，今后要面对细分的三四级市场时，由总部增派人力提供有效效劳的难度会很大，而各销售子公司肩负着代理商的市场效劳之职。
对此，刘洪斌说：“关于大型的KA终端来说，效劳可以细化到哪些型号的产品放在展柜的哪个位置，在哪个时节上架，每周我应该怎样去调整我的柜台。针对不同顾客群体的消费心思与消费才干都做了很细的研讨后，才干提供更深层次的特性化效劳，这也许才是企业提升品牌效劳的中心竞争力。”
但是当记者向韩伟问及格兰仕在今后会提供怎样详细的效劳时，韩伟一时语塞，“我们喜皇比做后总结，而不是先总结提出概念后做。”
后记：格兰仕的自我求赎
过去，格兰仕曾经是价钱战的代名词，而事先的格兰仕副总裁俞尧昌，则是家电业最为知名的“铁嘴”；“运营平安”被媒体称之为“俞教员”的中心思论。
时过境迁，如今的格兰仕走上了一条自我救赎的路途。前几年推出的光波炉，某种水平上就是由于微波概念曾经被做烂而不得不重整旗鼓的结果。“3.28年会”前，记者被邀离开格兰仕的产品展厅，格兰仕集团展出了一系列更注重设计、外观的新品，其中为纪念微波炉发明60周年专门设计的新产品——“经典 60”，不只在样式上注重时兴元素，价钱也相当不菲，批发价在2000元左右。这与人们一向印象中的格兰仕微波炉的价钱大相径庭。
“俞教员” 淡出后，价钱战一词也被格兰仕尘封起来。但是，由此带来的品牌损伤，恐怕只要格兰仕高层的内心深处最为明了。就像这次“3.28年会”上，许
多经销商剖析格兰仕的子公司形式与格力形式的区别时所说，格力的品牌召唤力是格兰仕无法比拟的。在走出价钱盆地，推出子公司制这样的全新运营形式的同时，格兰仕还面临着严峻的品牌树立效果。
垄断了行业，就应该带来垄断利润，但是格兰仕至今还没有享遭到微波炉行业的垄断利润，这是格兰仕自身的效果。无论“中国制造”，还是“中国发明”，都没有为格兰仕带来真正的品牌价值，而只是赋予了格兰仕的企业肉体。
有的时分可以先做后说，但事前就想清楚更重要。此一时彼一时，格兰仕当年继续扩展规模的战略未必错误，但如今走在品牌自我求赎路途上的格兰仕，也许应该想清楚许多效果。
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广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业，事先它只是一个名不见经传的小公司。仰仗董事长梁庆德“低制形本钱”和“价钱优势”的战术，到1998年，格兰仕集团一跃成为中国度电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据标明，格兰仕微波炉目前在大局部一类地域的市场份额均已高达70%以上，有些甚至到达80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为稀有的，格兰仕曾经稳稳地占据了微波炉行业龙头老大的位置。