员工管理：如何让知识型员工留上去
近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、IT等为代表的高知识型企业，普遍存在着鼓舞手腕匮乏、员工跳槽频繁、管理本钱上升等现象。如何处置这一效果？怎样才干抓住知识型员工的心思及行为动力特点，采取相应战略，完成有效鼓舞？这些都成为企业管理层关注的话题。
知识型员工想失掉哪些满足？
人的行为受两大动力体系的驱动：自我动力和超我动力，知识型员工也不例外。两大动力的平衡，决议了其行为方向。因此，企业对这类员工的管理，就是要将两大动力维持在较高水平，并指向企业的共同目的。众所周知，员工“自我动力”的启动主要靠团体利益的鼓舞：报酬鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞：“超我动力”则要靠组织目的、事业理想、企业肉体、中心思念与价值观。员工学习水平越高，“自我”看法越强。知识型员工受教育水平较高，因此企业针对知识型员工制定的鼓舞战略必需顺应这种较高的自我与超我动力。
“自我动力”是集体为取得一定的利益或时机满足纯“自我”需求而发生的动力，它源于集体对自我需求满足的希冀。这种满足有几种途径：首先是内在满足，即经过内在力气的给予取得满足。这些内在手腕，构成了集体到组织任务的基本动机，例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、了解、支出等。这类对他人给予的满足固然可以经过自身努力来争取，员工自己却无法完全控制。而集体所持的报酬希冀，构成了报酬鼓舞。知识型员工受教育的水平较高，在知识和才干构成的进程中本钱较大，因此要求更多补偿；同时，知识型员工经过学习提升、扩展了自己的需求，对自己需求的满足寄予了更高的希冀。这一切，使知识型员工希望取得更高的支出，更多的尊重和了解。
内在满足，即不依托内在力气，经过自身努力和内在的感受而取得的满足，它来源于取得的成就自身。例如，人们经过努力完成一项义务，即使没有取得内在报酬，也会失掉一种自豪感以及由此发生的内在
体验，这使集体取得一种高层次的满足。集体所持有的这种成就希冀，构成了成就鼓舞。知识型员工对自身才干的看法较深入，事业心较强，自主看法较高，因此具有更强的成就动机。他们在任务面前，会表现出更强的“求胜”心思。
内在满足不只仅表现为集体对取得成就的内在体验。当人们从事想干的任务，或许当一项任务与其职业生涯规划相吻合，甚至能推进生涯目的的完成时，内心也会有一种体验。在这种体验下，人们不再把任务当成义务或担负，而是作为一种可以使自己快速走向成功，完成事业梦想的时机。集体持有的这种时机希冀，构成了时机鼓舞。知识型员工对自身职业生涯的目的有更高定位，对生涯路途有自己的设计与规划，愈加注重任务与自己生涯目的的关系。这决议他们具有更剧烈的“时机动机”。“时机动机”使人们在任务中愈加自动积极，不会锱铢必较短期报酬，而是追求职业生涯的开展。
管理，以行为动力结构为本
综上所述，自我动力是基于“团体取向”、“自我需求”，即为了团体的生活、开展甚至自我价值的完成而发生的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，一切行为都是为了维护“自我”的利益与时机，满足自我需求；二是基于“超团体取向”或“逾越自我” 的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是完成社会晤值、社会理想，维护的是社会利益，满足的是社会需求。前者称为“自我动力”，即集体为取得一定的利益或时机满足纯“自我”需求而发生的动力；后者称为“超我动力”，即集体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益和需求而发生的动力。“自我动力”和“超我动力”无机结合，构成了人的主要动力体系。
当“自我动力”超越“超我动力”时，人能够表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超越“自我动力”时，人能够表现为以组织目的与利益为主，雷锋、焦裕禄、孔繁森等英雄模范人物就是很
好的例证。显然，企业中对人的管理，就应该想方法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目的。应该说，这就是员工行为管理的实质。
企业管理中“自我动力”的启动，主要应靠团体利益的吸引。详细方式是：设置一种机制与环境，当知识型员工的行为进程契合要求、行为结果有利于组织目的时，就能使其到达满足自身需求的目的；当知识型员工行为进程不契合要求、行为结果有害于组织目的时，其自身的需求不能失掉满足，甚至有所损害。显然，这种机制与环境的主要功用就是满足三个希冀：报酬希冀、成就希冀、时机希冀，提供三个鼓舞：报酬鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞。
“超我动力”的启动，主要靠组织目的、事业理想、企业肉体、中心思念与价值观。人之所以成为人，就是由于他（她）有这种完全逾越团体利益的直接社会化的人格要素。企业应努力结合企业目的，把分散存在于每个知识型员工心中的人格要素停止整合，使之指向企业目的，并将其作为管理的一个重要手腕，而这个手腕就是企业肉体、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化，也就是企业文明的中心层。它可以最大限制地整合知识型员工的理想追求，品德追求，价值追求，为他们提供深层次的文明鼓舞。
鼓舞知识员工：以员工心思定机制知识型员工的受教育水平较高，因此，其自我和超我强度要高于普通员工。
博士（以A表示）的自我和超我强度比小学文明水平的人（以B表示）的自我和超我强度要强得多。若要博士发扬80%的才干，比让小学文明的人发扬同等才干，需求更强的鼓舞性抚慰。这种抚慰能够是更高的工资、更多的尊重、更强的成就鼓舞、更高的文明价值的追求等。每月2000元的工资对没有什么专长的小学文明的人是一个很强的鼓舞，但是对一个博士就没有什么鼓舞作用。异样原理，企业高尚的宗旨与价值追求对博士能够是强鼓舞要素，而对一个普通的民工鼓舞作用能够不太大。因此，在设计企业制度体系与文明体系时，必需严密
结合知识型员工的心思特点和行为动力体系的特点，从自我动力的启动和超我动力的启动着手。
首先，树立针对知识型员工的报酬鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞三位一体的自我鼓舞机制。
知识型员工的自我动力来自三种希冀心思：报酬希冀、成就希冀、时机希冀。设计针对知识型员工的鼓舞机制时，要以此为基本依据。
在企业报酬制度上，除了给知识型员工提供较高的工资、奖金等经济报酬外，管理者还要给予其足够的尊重、了解等。为了公允合理地分配这些“特殊报酬”，管理者必需修立顺应知识员型工创新性任务特点的绩效考核制度和自主性特点的休息监视与管理制度。
在成就鼓舞制度上，管理者要置信，剧烈的成就需求是知识型员工的行为内驱力。其满足水平受两个要素的影响：对任务效果逐一人贡献的体验和将任务效果与他人比拟取得的优势体验。前者要求管理者将知识型员工划分红较小的任务团队，同时，给知识型员工较大的任务自主权；后者要求管理者注重成就鼓舞环境的塑造，例如，塑造竞争机制、停止业绩竞赛等。
在时机鼓舞方面，管理者要懂得，知识型员工希冀从事与自己的这种职业定位和职业兴味相契合的任务。这就要求管理者在知识型员工从招聘到运用各环节，留意人员与岗位的婚配：在招聘前，管理者必需对企业的各岗位停止详细的岗位剖析，了解岗位任务特点；在招聘进程中，应该尽量采用迷信的心思测试、素质测试手腕，更多地了解员工；在招聘后，对员工停止必要的培训与试用；在员工运用进程中，停止岗位的静态调整，作好职业生涯的辅导；在学习培训、职务提升等方面，提供公允的时机。
其次，结构“理念共享、愿景共建”的超我鼓舞机制。
知识型员工具有更强的社会化动机。追求社会提高、理想主义、人格完美、高尚的使命感是潜藏于知识型员工内心的弱小内驱力，假设企业无看法地加以引导，应用企业肉体、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就可以使知识型员工的这种文明内驱力指向企业目的。这将成为企业生长和可继续开展的庞大的动力。
由此不美观出，针对知识型员工的行为动力结构而指定的鼓舞战略，不只可以有效处置员工跳槽频繁、管理本钱上升等效果，更有利于企业安康、继续开展。